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O GLOBO: Construtoras investem em ações ousadas de marketing imobiliário para atrair os clientes

quarta-feira, novembro 17th, 2010

Economia - O Globo

RIO - Os apartamentos decorados agora são a mais velha das estratégias de marketing imobiliário. Para atrair o cliente, as construtoras estão lançando mão de ações mais interativas e bem ousadas. Vale presentear compradores com carros zero quilômetro e oferecer um descontão num site de compras coletivas. Até sorteio de R$ 1 milhão entre os compradores já foi feito. E o resultado de todo esse investimento, afirmam os especialistas de marketing, é a triplicação da velocidade de vendas.

Os jogos infantis conduziram a campanha dos novos empreendimentos da Even Construtora e Incorporadora. Em parceria com a Brinquedos Estrela, a empresa desenvolveu uma versão personalizada do tradicional “Banco Imobiliário” para presentear seus clientes. O jogo foi adaptado para o setor da construção. As propriedades fictícias são substituídas por imóveis reais da construtora em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, principais praças de atuação da companhia. Além disso, foram incluídos conceitos de sustentabilidade e bem estar, alinhados ao posicionamento da empresa.

O objetivo da iniciativa é oferecer aos clientes a oportunidade de retomar o hábito dos jogos de tabuleiro, que fizeram parte da infância de tantas gerações e que continuam sendo um importante instrumento de estímulo à convivência entre as pessoas e ao desenvolvimento de habilidades de comunicação, diálogo, estratégia e raciocínio lógico, enquanto permite vivenciar a dinâmica do mercado imobiliário.

 

E quem não gostaria de ganhar R$ 1 milhão? Isso mesmo. Para acelerar a venda das últimas mil unidades do condomínio Estrelas, na Barra da Tijuca, numa operação inédita, a construtora CHL, do grupo PDG, lançou um sorteio entre os compradores com premiação de R$ 1 milhão. Os apartamentos, de 2 e 3 quartos, tinham preço médio de R$ 260 mil. O sorteio aconteceu em outubro. Além disso, 600 compradores que pagaram as parcelas do imóvel em dia até a conclusão da obra ganham um automóvel Palio novo. Essas ações, de acordo com o Marcos Saceanu, diretor da CHL, a ação triplicou a velocidade de vendas.

- Nós lançamos o empreendimento com venda média de 15 unidades por mês. Com a ação, o número saltou para aproximadamente 50 - diz Saceanu.

A empresa já tinha inovado quando, em junho, em parceria com o portal Oferta X , levou o mercado imobiliário para o universo das compras coletivas na internet, modelo de negócio que chegou recentemente ao Brasil. Com descontos de R$ 5 mil, quatro unidades de dois e três quartos do condomínio Estrelas, na Barra da Tijuca, foram postas à venda. Em quatro horas, todos os apartamentos já haviam sido vendidos.

A Calçada, em parceria com a Newserrat, resolveu investir num concurso de vídeos criativos entre corretores do Freedom Club Residence, condomínio na região Olímpica da Barra da Tijuca com unidades de planta flexível e preço médio de R$ 250 mil. Desenvolvida pela agência Percepttiva, a ação, que entrou no ar na última terça-feira, propõe aos concorrentes a criação de um vídeo para a internet sobre o que seria um dia perfeito a partir da música-tema da campanha.

Para participar é preciso enviar o material para o site Dias Perfeitos do Seu Jeito , com prêmio no valor de R$ 10 mil, em dinheiro. Os cinco vídeos mais votados, nos dois casos, serão premiados.

- Esse tipo de ação é um caminho sem volta. As construtoras devem investir cada vez mais em campanhas interativas. A internet se tornou uma importante ferramenta para o marketing imobiliário. E ela deve ser explorada ao máximo - explica o diretor de criação da Percepttiva

PDG:Jovens, ambiciosos e com muita pressa

segunda-feira, setembro 20th, 2010

Graças à cultura herdada do Banco Pactual, a PDG virou a maior incorporadora do País

Naiana Oscar - O Estado de S.Paulo

zecapdg

Num andar baixo de um edifício na Praia de Botafogo, no Rio de Janeiro, com vista para a alça de acesso de um viaduto, está o centro nervoso da maior incorporadora imobiliária do País, a PDG Realty - empresa que, no primeiro semestre deste ano, desbancou a liderança de mais de uma década da Cyrela. É a sede de uma gigante que chegou ao topo em sete anos, seguindo a cartilha dos bancos de investimento: equipe jovem, salários fixos baixos, bônus milionários e pressa, muita pressa - porque, como gostam de repetir seus executivos, “dinheiro custa no tempo”.

 

Dali, eles controlam as finanças da Goldfarb, da CHL e, de quatro meses para cá, da Agre. Além disso, a PDG tem participação minoritária em cinco empresas do ramo. No escritório da holding, os 32 funcionários - a metade, mulheres - têm em média 27 anos de idade. São recém-formados em faculdades de administração e economia, que vão trabalhar com mochilas nas costas, varam madrugadas, fins de semana e fazem plantão até nas férias, por um salário muito abaixo do mercado - a média é R$ 4 mil. Mas que pode ser multiplicado indefinidamente no fim do ano se as metas forem cumpridas. No ano passado, a empresa distribuiu R$ 28 milhões em bônus - ou 7% do seu lucro.

O mais velho no escritório é o presidente, José Grabowsky, de 47 anos, o Zeca, um dos executivos mais bem-remunerados do País. Despojado, dispensa terno e gravata, não tem sala nem secretária, trabalha num ambiente sem divisórias, uma informalidade herdada do antigo banco Pactual, onde nasceu a PDG.

Zeca e o inseparável Michel Wurman, diretor financeiro da incorporadora, já trabalhavam juntos no banco de investimentos de André Esteves e Gilberto Sayão. Sem nunca terem assentado um tijolo, os dois passaram a responder pelos investimentos imobiliários do banco e começaram a aplicar o “senso de urgência” de uma instituição financeira na construção civil. “O banco é medido por semestre e não podíamos, por exemplo, esperar a valorização de um terreno para gerar resultado”, explica Zeca. “Era do prato para a boca.”

Agressividade. Até 2006, apenas a Cyrela tinha faturamento acima de R$ 1 bilhão entre as empresas imobiliárias no Brasil. Foi naquele ano que a PDG entrou em cena com uma estratégia agressiva de crescimento por meio de aquisições, mas ainda como um jogador inofensivo. A incorporadora comprou participações na carioca CHL e nas paulistas Lindencorp e Goldfarb, que atua no segmento de baixa renda. Na época, a Goldfarb lançava 2,5 mil imóveis por ano. Em 2010, deve chegar aos 25 mil - um crescimento de 900% em quatro anos.

Ao comprar uma empresa, a PDG costuma seguir um esquema padrão: de imediato, “ocupa” o departamento financeiro da companhia com profissionais de confiança e conhecedores da doutrina. Já nos primeiros meses, é preciso ajustar salários para enquadrar a empresa nas regras de meritocracia e fazer com que os novos funcionários também sejam movidos a bônus. A operação imobiliária segue nas mãos de quem entende. E disso os antigos donos não costumam reclamar. “Tenho autonomia para tomar decisões, estou focado em construir e não preciso me preocupar com fluxo de caixa, capitalização, relacionamento com investidores”, diz Milton Goldfarb, fundador da Goldfarb.

Os empresários ganham liberdade. Menos para descumprir as metas. “Tenho a impressão de que vou ser enforcado em praça pública se não atingir os objetivos”, brinca Rogério Chor, fundador da incorporadora carioca CHL, a segunda a ter o controle adquirido pela PDG. Uma vez por semana, ele se reúne com Zeca e Michel para mantê-los informados sobre os principais números da empresa. “E eles não querem ouvir historinha, saber se a semana foi boa ou complicada. Eles querem resultado.”

Para este ano, os “banqueiros” da PDG exigiram inicialmente um volume de vendas de R$ 730 milhões da CHL, que atua apenas no Rio. Chor teve de gastar muita saliva para convencer a dupla de que o valor era inalcançável. Conseguiu baixar a meta para R$ 680 milhões, com lucro de R$ 120 milhões. “Ainda assim, achávamos impossível, mas já lucramos R$ 65 milhões no primeiro semestre”, diz o executivo.

Depois da CHL, a PDG passou um tempo negociando novas aquisições sem muito sucesso. A mais recente e inesperada cartada foi a compra da Agre, em maio deste ano. A companhia, que surgiu da união de Agra, Abyara e Klabin Segall, levou a PDG ao topo do ranking. Na última sexta-feira, a PDG fechou o dia valendo R$ 11 bilhões na Bolsa - 10,7% a mais que os R$ 9,9 bilhões da incorporadora de Elie Horn. A Cyrela diz não se importar com a segunda posição. “O que vale é sermos os melhores e não os maiores”, afirma Ubirajara Freitas, diretor geral da construtora.

No mercado, o que se ouve é diferente. Quem o conhece diz que Horn começou a se sentir ameaçado em 2008. A sensação teria piorado este ano, com a compra da Agre, do empresário Luiz Roberto Horst. Beto, como é conhecido, já foi sócio da Cyrela e era um dos nomes apontados para suceder Horn.

Estilo. A PDG encontrou a Agre em dificuldades e teve como primeira missão renegociar a dívida de R$ 1,3 bilhão. Em menos de 60 dias, o prazo foi estendido de 29 para 48 meses e as taxas, reduzidas. “Levaríamos pelo menos o dobro do tempo para chegar a esse resultado”, admite Beto.

O executivo diz que ainda está se habituando ao jeito PDG de tocar os negócios - muito mais “neurótico” e “urgente”. “Criaram uma cultura que nem eles sabem dizer direito o que é. Ela surgiu oralmente, praticada no dia a dia”, afirma. “O importante agora é colocar essa cultura no papel, para que ela possa ser transmitida para os mais novos e para que a empresa sobreviva à saída dos atuais líderes.”

Numa empresa com dono, as regras do jogo são definidas pelos próprios fundadores. Em janeiro deste ano, quando o fundo que administrava o dinheiro dos ex-sócios do Pactual vendeu sua participação ao mercado, a PDG tornou-se a única corporação do setor no País. A Vinci Partners, empresa de investimento de Gilberto Sayão, tem uma participação inferior a 5%. Menos de 2% das ações estão nas mãos de executivos e mais de 90% são negociadas no mercado.

O professor de Real Estate da Escola Politécnica da USP, João da Rocha Lima Jr., é simpático ao perfil nada personalista adotado pela PDG. “É uma postura amadora achar que um empreendimento se resolve por sensibilidade do empreendedor.” Para ele, sem a figura do dono e com uma origem diferente das concorrentes, a empresa cresceu sem alguns “defeitos” do setor, como o que leva controladores a se preocupar com questões menores da construção sem fazer uma leitura geral da empresa.

Desafios. O futuro da PDG ainda é uma incógnita para os concorrentes. Quem vê o negócio de fora diz que a operação é tocada por executivos com muita experiência no ramo, mas que devem ficar pouco tempo na incorporadora. Um executivo do setor acredita que, como os donos das empresas compradas ficaram muito ricos, vai chegar um momento em que a motivação deles pelo trabalho cairá, desestabilizando a companhia.

A PDG garante que está preparada para as futuras sucessões e diz que esse é um risco que afeta também as concorrentes, centralizadas na figura do fundador. “O fato é que tudo é muito recente e a PDG ainda não passou por um ciclo inteiro de comprar, pensar apartamentos, receber, vender e ter os clientes morando. A escola que eles criaram ainda está em teste”, diz um executivo.

Saiu na imprensa: Comprou, levou: é a venda da casa com brinde

segunda-feira, agosto 30th, 2010

Em formato de pacotes, construtoras aliam produtos e serviços à oferta imobiliária 

Jennifer Gonzales, de O Estado de S. Paulo  

SÃO PAULO - Passagens aéreas para os Estados Unidos e a Europa, equipamento de home theater, armários de cozinha e supermercado grátis são alguns dos chamarizes usados por incorporadoras atualmente para atrair compradores.

A Agre talvez seja a empresa mais ambiciosa em matéria de oferta de prêmios. Em propagandas, anuncia que quem, por exemplo, conseguir acumular um milhão de pontos com a compra de imóveis da incorporadora, pode escolher uma das seguintes opções: 25 passagens aéreas para os Estados Unidos , 16 para a Europa, dois anos e meio de supermercado grátis, quatro anos de combustível em postos Ipiranga, diárias na rede hotéis Accor por um ano e meio ou compras de DVDs na Livraria Cultura por um ano e meio.

A promoção, para celebrar os 30 anos da empresa, segue até o final de setembro. Procurada, a Agre não respondeu aos pedidos de entrevista.

“O mercado está aquecido, mas a concorrência também está e precisamos nos destacar de alguma maneira”, diz odiretor de incorporação da CHL, Marcos Saceanu, que também aderiu à estratégia de fazer promoções.

Não importa o padrão do imóvel – econômico, médio ou de alto padrão –, unidades de diferentes preços e tipos estão sendo comercializadas com a ajuda dos prêmios – ou, nas palavras de um executivo do ramo, na base do ‘comprou, levou’.

Estratégia

“Esse formato de negócios traz vantagens tanto para o incorporador quanto para o comprador”, afirma o sócio-diretor da consultoria GS&MD-Gouvêa de Souza (especializada em varejo e bens de serviços), Ivan Correa. “A incorporadora torna seu produto (imóvel) mais atraente e consegue vendê-lo mais rápido. O comprador, por sua vez, recebe algo que gostaria de ter em sua casa nova.”

A ideia de ajudar o comprador a montar a nova morada também está por trás da ação da Brookfield. Quem adquirir um imóvel em um dos dois empreendimentos da incorporadora em Jundiaí, no interior de São Paulo, até final de setembro, ganha fogão, geladeira e micro-ondas da marca Cônsul ou Electrolux, no valor de R$ 2.500.

“Ter uma parte da cozinha pronta ao se mudar é uma despesa a menos”, diz o diretor de incorporação da Brookfield, José de Albuquerque. As unidades vão de R$ 240 mil a R$ 270 mil e têm área útil de 77 e 87 metros quadrados (no caso dos apartamentos) e 92 metros quadrados (casas). “Há três anos começamos com esse tipo de promoção. Primeiro, demos uma geladeira, depois armários embutidos de cozinha e, agora, o conjunto de linha branca.”

O bom resultado estimulou a empresa a usar cada vez mais a estratégia de vendas. Em um empreendimento em Taboão da Serra, restavam 35 unidades de um total de 288, um ano depois do lançamento. Ao brindar com uma geladeira o comprador de imóvel, a incorporadora vendeu 20 unidades no prazo inferior a um mês.

Não é apenas quem fica com o orçamento apertado depois da compra da casa que é fisgado por esse tipo de oferta. Algumas unidades de quatro dormitórios no Brooklin, na zona sul da capital, no valor de R$ 1,2 milhão, estavam ‘encalhadas’ em 2009.

A Brookfield resolveu dar uma mini adega de inox de R$ 2 mil, com capacidade para 12 garrafas, da marca Art des Caves, para quem comprasse um apartamento de 167 e 198 metros quadrados. No espaço de um mês, foram comercializadas 25 unidades – quase 25% do total.

O cliente de imóveis econômicos, por sua vez, também aderiu ao apelo dos brindes. No Feirão da Caixa do Rio, a incorporadora ofereceu geladeira, fogão e máquina de lavar para quem adquirisse imóvel de até R$ 120 mil. “De um total de 700 unidades, vendemos 300 graças a essa promoção”, diz Saceanu, da CHL.

“Como ela só valia no Feirão, as pessoas tinham um senso de urgência para decidir.” Valor do investimento: R$ 1,2 mil por conjunto. As unidades da CHL estão atualmente em construção.

Vencimento

As promoções, sem exceção, têm período limitado. “As vendas começam bem, mas depois perdem a força”, admite Albuquerque, da Brookfield. Quando questionadas se o gasto com os produtos promocionais é embutido no preço dos imóveis, as empresas respondem negativamente. “O investimento faz parte das verbas de marketing da companhia.”

“A promoção é um dos pilares do departamento”, acrescenta o gerente comercial e de marketing da CCDI, Rodrigo Capp. Braço imobiliário do grupo Camargo Corrêa, a incorporadora começou a valer-se das promoções há cerca de um ano. “Queremos deixar o cliente satisfeito, independentemente do imóvel adquirido”, diz Capp.

Atualmente, a CCDI tem 14 empreendimentos com algum tipo de promoção, de piso laminado a equipamentos de home theatre no valor de R$ 8 mil. 

Saiu na imprensa: Crise da mão de obra

segunda-feira, julho 19th, 2010

 o-globo1

Entrega de imóveis lançados há dois anos está atrasada. Nos novos contratos, prazo é esticado

Publicada em 18/07/2010 às 10h39m

A construção civil enfrenta hoje a pior crise de mão de obra da sua história: a entrega dos imóveis do boom 2007/2008 está atrasada, e os novos empreendimentos estão sendo negociados a prazos 10% maiores do que os usuais. Tudo por falta de pessoal, garantem empresários, enquanto os executivos dizem que o setor teme 2011. Até porque, ainda não se sabe quem vai pagar a conta, já que está cada vez mais caro contratar profissionais, de pedreiros a engenheiros. E com os preços dos imóveis nas alturas, resta saber se as empresas conseguirão repassar o reajuste salarial para o comprador ou terão de reduzir suas margens de lucro, como mostra reportagem de Flávia Monteiro publicada no GLOBO deste domingo.

Quanto à entrega, se o mutuário se acostumou com prazos entre 24 e 30 meses, agora terá que esperar um pouco mais: de 28 a 36 meses, diz o presidente da Associação de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobiliário (Ademi) e da construtora CHL, Rogério Chor. Já quem estava na iminência de se mudar precisará rever os planos. Boa parte dos empreendimentos lançados durante o boom não só está atrasada, como já superou os 180 dias adicionais previstos por lei.

O efeito dominó da escassez de profissionais (de serventes a engenheiros) já produz baixa no caixa das construtoras. Até junho, o Índice Nacional do Custo da Construção (INCC-M) acumula alta de 5,29% no ano. Bem acima dos 3,2% de todo 2009. Mês passado, o que mais subiu foi a mão de obra, puxada por ajudante especializado (3,18%), servente (2%) e pedreiro (2,5%).

Segundo o engenheiro de uma grande construtora da cidade, só o custo da mão de obra para execução de alvenaria estrutural subiu, no Rio, 30% de maio de 2009 a abril passado.

Para Luiz Henrique Rimes, diretor Nacional de Negócios da João Fortes Engenharia, o aumento do custo da construção será inevitável, tendo em vista as obras previstas em função da Copa de 2014, das Olimpíadas de 2016, do projeto Porto Maravilha, e ainda do PAC e do Minha casa, Minha vida.

- Hoje trabalhamos com um custo de construção conservador, já projetando a hipótese de aumento. Temos um sistema de capacitação de profissionais, que não consegue, nem de longe, acompanhar a alta velocidade da demanda - diz Rimes