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Abril Mídia compra distribuidora de livros digitais Xeriph

sexta-feira, maio 24th, 2013

Aquisição, de valor não revelado, segue estratégia da companhia de seguir apostando no segmento de publicações digitais

Tatiana Vaz, de Exame.com
Sede do Grupo Abril: empresa anunciou aquisição da Xeriph, uma das principais distribuidoras de livros digitais do Brasil

São Paulo - A Abril Mídia comprou o controle da Xeriph, uma das principais distribuidoras de livros digitais do Brasil. Na transação também foi incluída a Gato Sabido, pioneira livraria virtual especializada em e-books.

A aquisição faz parte da estratégia da companhia no mercado brasileiro de distribuição de conteúdo digital para tablets, smartphones e computadores pessoais. As iniciativas nesse sentido começaram com o iba, lançado em março de 2012, plataforma que agrega ebooks, revistas e jornais digitais, e que vem dando certo.

Depois de um ano de operação, o iba já conta com mais de 400.000 usuários, mais de 5 milhões de downloads de publicações em seus aplicativos de leitura e uma base de mais de 16.000 títulos, entre livros e revistas de diferentes editoras e os principais jornais do país, como O Estado de S. Paulo, Folha de S.Paulo, Valor Econômico e Zero Hora.

“A Xeriph praticamente inaugurou o mercado de livros digitais no Brasil e tem um papel muito importante em levar a produção nacional para um grande número de livrarias virtuais, desde redes regionais até players estrangeiros”, diz Manoel Lemos, diretor geral digital da Abril Mídia.

Carlos Eduardo Ernanny, fundador da Xeriph, permanece à frente da empresa, que continua sediada no Rio. “Com o apoio financeiro e estratégico da Abril, poderemos aprimorar o serviço prestado aos nossos clientes e parceiros”, afirma Ernanny.

Fundada em 2010, a Xeriph conta hoje com 240 editoras diferentes e mais de 30 canais de vendas e figura como a maior distribuidora de e-books da América Latina.

Geomarketing amadurece no Brasil e conquista mercado

terça-feira, dezembro 18th, 2012

Utilização de ferramentas ligadas à localização geográfica se torna eficaz para marcas já consolidadas e outras que estão se colocando no mercado pela primeira vez
Isa Sousa, do Mundo do Marketing

Aplicativo de mapas no iPhone: parte da possibilidade de expansão do geomarketing se deve à popularização de ferramentas de localização, como o Google Maps

Rio de Janeiro - O geomarketing está em um momento crucial no Brasil. Utilizado de forma amadora há 20 anos, o uso de ferramentas de localização geográfica evoluiu e alcançou importância dentro da estratégia de expansão das empresas. Não é por acaso que grandes grupos como Coca-Cola e O Boticário usam o marketing geográfico e pequenas e médias empresas já começam a mirar em sistemas de busca com foco na geolocalização.

Parte da possibilidade de expansão do geomarketing se deve ao avanço da tecnologia e até mesmo à popularização de ferramentas de localização. Nesse sentido, ganham destaque os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) e plataformas do Google, como o Google Earth e o Google Maps. O avanço na área de Tecnologia da Informação (TI) também é outro fator, que permitiu a grupos privados o desenvolvimento de programas e sistemas que direcionam as marcas para suas áreas de atuação.

Os setores, inclusive, são os mais variados possíveis. Entre os que mais se valem de estratégias relacionadas ao geomarketing atualmente estão o bancário, o varejista e o imobiliário. “A semelhança entre eles é que a concorrência é muito acirrada e, ao mesmo tempo, todos têm a gestão de TI bastante parecida. Nesse caso, a mudança de paradigma é incorporar um pensamento não pré-estabelecido e usar o geomarketing em seu sistema de inteligência, o que promoveria uma verdadeira mudança”, indica Eduardo Francisco, professor da FGV e consultor de geomarketing.

Do ponto de vista econômico, a estabilização do mercado nacional também é fator fundamental na utilização de ferramentas ligadas ao Marketing Geográfico. “O Brasil está crescendo, a classe C se estabeleceu como consumidora, a população de forma geral está comprando cada vez mais e as empresas precisam saber onde estão esses compradores. O geomarketing apresenta isso de forma muito clara. Se há cinco anos a Geofusion tinha 15 clientes, por exemplo, hoje são mais de 200 empresas em diversos setores”, avalia Pedro Figoli, CEO da Geofusion.

Trilhando o caminho

Apesar de ter encontrado seu caminho no Brasil e estar se consolidando em alguns setores, a utilização do Geomarketing ainda precisa evoluir. “O marketing geográfico se divide em três níveis de maturação. O mais comum é que as empresas promovam sua base de clientes e fornecedores em um mapa e, a partir dele, entenda sua atuação. Essa é a porta de entrada para quem quer seguir por esse caminho”, avalia Eduardo Francisco.

No segundo nível, segundo o especialista da FGV, a empresa delimitará sua área de influência e tomará decisões mais elaboradas. É nesse ponto que ela começa a fazer análise de que região da cidade terá mais concentração de clientes, em qual área tem mais concorrência, em qual não tem muita atuação e poderia fazer uma futura expansão.

O trabalho, nesse segundo nível, pode ser exemplificado com o que os shopping centers fazem ao definirem o local onde serão construídos. “As principais operadoras desse tipo de estabelecimento já desenvolvem, há algum tempo, suas análises, direta ou indiretamente, ferramentas de geolocalização. As boas incorporadoras e desenvolvedoras imobiliárias também possuem bons núcleos de inteligência de mercado, que também utilizam essas ferramentas”, afirma Sylvio Augusto de Sá, conceituador e desenvolvedor do sistema de mapeamento estratégico e colaborador do MundoGEO.

Um case pertinente nessa segunda fase do geomarketing no Brasil é do O Boticário, que tem um trabalho de geolocalização antes da ampliação da rede por meio das franquias. “Hoje são mais de três mil lojas e a marca usa de maneira muito forte nosso sistema OnMaps. O geomarketing melhora o retorno sobre o investimento de forma mais rápida para o grupo. O programa ajuda na divisão, por exemplo, da rede de franqueados, além de pensar em diversos outros formatos: dividir um bairro, um quarteirão, uma cidade”, explica Pedro Figoli.

Consolidação

A terceira e mais complexa fase do geomarketing no Brasil é a incorporação das plataformas de gerenciamento de mapas ou inteligência geográfica em processos de controle de qualidade ou previsão de vendas. “Nesse nível, incluo a variável geográfica dentro da variável geral do modelo de vendas”, pontua Eduardo Francisco.

A partir desse parâmetro, a Coca-Cola Femsa é exemplo. Uma das distribuidoras das marcas da Coca-Cola no Brasil trabalha o geomarketing para entender melhor o sistema de pontos de venda, coordenando a entrega de linhas de produtos por meio do sistema OnMaps. “A Coca-Cola Femsa adequa cada produto para cada tipo de mercado. Ela traz a inteligência para indústria para olhar mais para o preço, vendas e produtos”, afirma Pedro Figoli.

Ideal, o terceiro nível, no entanto, não é o mais consolidado no país e o desafio para o mercado nacional é que as marcas compreendam e assimilem esse formato de geomarketing. “Desses três níveis, 90% das empresas está no um. Por mais maduras ou maiores em seus mercados de atuação, muitas simplesmente colocam um mapa na frente e tomam decisões a partir dele. Pouco menos de 10% estão no segundo nível e, uma pequena parcela, envolve estatística baseada em dados geográficos. O objetivo é que todas cheguem ao último nível. O geomarketing não define quem estará em primeiro lugar, mas certamente é um diferencial competitivo quase fundamental”, completa Eduardo Francisco.

Estratégia: Xerox, Polaroid e Telelistas mudam para se manter no mercado

quinta-feira, outubro 4th, 2012

Entenda como serviços e produtos considerados ultrapassados por muitos se reinventaram para sobreviver à revolução tecnológica que o Brasil alcançou nos últimos 20 anos

Por Isa Sousa, do Mundo do Marketing
isa@mundodomarketing.com.br

Antes líderes de mercado e presentes no imaginário dos consumidores, empresas como TeleListas.net, Xerox e Polaroid são algumas das maiores vítimas da revolução digital. Para elas, se repaginar e inovar foram as únicas saídas para não caírem no esquecimento. Mesmo assim, não há receita única para empresas que tiveram seu auge continuarem a alcançar os mesmos resultados. O caminho é passar por adequações para resistirem às mudanças.

Ainda que não haja fórmula que garanta às marcas fôlego suficiente para sobreviverem, é necessário entender e analisar o que significa inovar. “Para se manter competitiva, a empresa precisa adaptar sua estratégia em função de três fatores: clientes, concorrentes e tecnologia. Isto envolve não somente inovar seus produtos e serviços, mas também inovar seus processos operacionais, sua forma de comercialização e sua estrutura organizacional”, explica Luis Carlos Padrão, professor do IBMEC, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Grande parte da instabilidade dos grupos, aponta Luis Carlos Padrão, é reflexo de um modelo dinâmico do mercado mundial, que tem a incerteza e a volatilidade como características fundamentais. Esses atributos são gerados por três fatores: a dificuldade de se prever a preferência dos clientes e a demanda; o lançamento rápido de produtos pela concorrência; e a incerteza sobre a tecnologia certa a ser utilizada nos produtos e serviços.

A TeleListas.net é exemplo nesse sentido. Nascida em 1994, a marca começou editando listas telefônicas no Rio de Janeiro e, com a privatização das telecomunicações, em 1997 expandiu a cobertura para todo Brasil. Nos últimos dois anos o grupo abandonou definitivamente o papel - com exceção de algumas listas da Telemar, mas sem comercialização de anúncios - e tem se dedicado cada vez mais ao portal e no desenvolvimento de aplicativos para celulares e tablets.

Hoje, o site tem 16,7 milhões de visitas por mês e espaços interativos onde as empresas podem anunciar gratuitamente, uma espécie de teste para formalizar possíveis contratos e parcerias. Os downloads dos aplicativos já chegaram a 160 mil para sistema iOS e 70 mil para Android. “Nós evoluímos ao mesmo tempo em que aconteceu a evolução do uso da internet e chegamos a uma encruzilhada. Tínhamos dois produtos, um em declínio e outro em ascensão e ficou cada vez mais difícil manter o foco nos dois. O retorno dos anunciantes era cada vez menor e o custo cada vez maior e começamos a abandonar a lista de telefone impressa. Assim, o portal cresceu”, afirma Antônio Santiago, Diretor de Marketing da TeleListas.net, em entrevista ao portal.

Adaptação tem de ser criteriosa

A percepção da necessidade de evolução ou adaptação de um modelo de negócio não deve chegar quando o faturamento já não alcança mais os números esperados. Antes de anunciar uma mudança que atinja os consumidores, é fundamental que a empresa inove internamente. “Depois dessa mudança interna, ela deve tentar se diferenciar da concorrência por intermédio da inovação em produtos ou pela sua excelência operacional”, avalia Luis Carlos Padrão.

O entendimento da mudança econômica pela qual o país passou nos últimos 20 anos e, por consequência, a ampliação do poder aquisitivo do brasileiro, foram essenciais para que a Xerox ampliasse o diálogo com o usuário doméstico. Antes impensável, a empresa que já tem 47 anos de atuação no Brasil possibilitou aos pequenos consumidores a compra de equipamentos para o dia a dia.

Sem abrir mão dos grandes escritórios ou empresas, a marca lançou em outubro de 2011 uma máquina fotocopiadora de pequeno porte, exatamente para uso doméstico. “É a primeira vez que buscamos o consumidor final. Vimos um aumento do poder aquisitivo da classe C e tivemos a boa notícia do barateamento da tecnologia. Com isso, soubemos aproveitar a acessibilidade do usuário e também do pequeno empreendedor”, explica Cristiana Lannes, Diretora de Marketing da Xerox do Brasil, em entrevista do Mundo do Marketing.

Morre quem não se atualiza

Mesmo com a revolução digital e a popularização da internet, que trouxe a possibilidade do e-book ou ainda do download de livros, a Xerox descarta a os reflexos negativos da atualidade. Hoje a empresa de origem norte-americana possui um portfólio com mais de 80 máquinas, com diferentes recursos tecnológicos e preços que vão de R$ 299,00 até milhões de reais.

Para o grupo, o segredo do sucesso é estar em constante avaliação da evolução do mercado e da marca, se projetando para o futuro. “Vivemos em um momento em que a empresa que não for capaz de se reinventar corre um grande risco. Imaginamos que no futuro a informação vai fluir de uma forma muito mais rápida, seja em papel ou não. O que temos feito é nos preparar para um mundo em constante transformação. Nunca deixamos o tempo superar aquilo que somos por essência”, diz Rafael Veras, Gerente de Comunicação da Xerox do Brasil.

Manter a essência é o que tem sido trabalhado pela Polaroid para sobreviver no mercado mundial. O ressurgimento da câmera com fotos instantâneas em papel foi possível graças a um projeto ousado de ex-funcionários da marca, o The Impossible Project. Fundado em 2008 por Florian Kaps, André Bosman e Christian Lutz após a Polaroid anunciar o fim da venda de filmes, o objetivo do grupo é refazer os equipamentos e todos os acessórios.

A ideia tem dado certo e, para 2012, o The Impossible deve vender um milhão de pacotes de filmes, número que evoluiu junto com o grupo. Em 2010, foram 500 mil filmes e, em 2011, 750 mil. “Na era digital, as ferramentas analógicas recuperam seu valor. Entediado por milhares de imagens digitais, uma única foto instantânea e imprevisível pode ser algo precioso”, afirma Florian Kaps, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Para 2013, a nova Polaroid tem a meta de introduzir um novo hardware analógico no mercado e outras câmeras. Atualmente na loja virtual é possível comprar o papel fotográfico, sete modelos de máquinas, acessórios, livros e até mesmo canetas especiais para serem usadas nas fotos. Para popularizar o uso dos equipamentos, o grupo também criou o Project Spaces, espaços que funcionam como galerias de arte, nas cidades de Nova York, Paris, Tokyo e Viena.

Qual a melhor maneira de inovar?

O modelo baseado nos ciclo de adoção de uma inovação é o mais seguido por empresas que querem aumentar o faturamento. Porém, para que a novidade esteja no DNA de uma marca, ela precisa adequar-se à cultura, estrutura organizacional e formas de recompensa. A análise é do professor Luis Carlos Patrão.

O esforço para não decretar falência é diário. “A inovação deveria ser uma atividade sistemática e permanente ao invés de algo utilizado somente para solucionar uma crise. Em alguns casos, a empresa tem que mudar seu modelo de negócio, o que implica uma mudança de mentalidade dos diretores da empresa. A empresa deveria ter recursos e estruturas exclusivos para os projetos de inovação. Ele deveria ser visto como um aprendizado, ou seja, os fracassos também fazem parte deste processo. Portanto, não se deveria culpar as pessoas pelo fracasso, mas aprender as lições deste fracasso e incentivá-las a continuar a exploração de novas ideias”, completa o professor.

Rossi adota linhas de produtos para nichos

terça-feira, agosto 21st, 2012

Construtora adotou foco que engloba produtos voltados para consumidores com necessidades específicas como localização, design, acabamento ou forma de uso do imóvel

Leticia Muniz, Mundo do Marketing

Rio de Janeiro - A Construtora Rossi ampliou a sua matriz de produtos incluindo linhas voltadas para nichos. O novo foco engloba imóveis projetados para consumidores com necessidades específicas como localização, design, acabamento ou forma de uso do imóvel. A estratégia visa a melhor utilização de recursos para fortalecer a marca.
Os empreendimentos foram divididos em três categorias: a Praticidade compreende imóveis desenvolvidos para um público que procura facilidade, conforto e exclusividade e que está disposto a pagar por serviços diferenciados.

Os empreendimentos foram divididos em três categorias: a Praticidade compreende imóveis desenvolvidos para um público que procura facilidade, conforto e exclusividade e que está disposto a pagar por serviços diferenciados.
Já a Segunda Moradia representa projetos em cidades turísticas e os voltados a loteamentos. São indicados para quem quer fugir da rotina das grandes cidades.

O nicho Exclusivo é voltado para construções com poucas unidades, possibilidade de personalização de planta e sistema de segurança predial

Rodobens explica porque quer atuar com loteamento e shopping

quinta-feira, julho 26th, 2012

Em entrevista à EXAME.com, Marcelo Borges, conta que entrou no setor porque já tinha terrenos e pode conseguir margens de até 30%

Tatiana Vaz, de Exame.com
Rodobens: diversificar faz parte do processo de reestruturação da construtora

São Paulo – Nesta semana, foi a vez da Rodobens Negócios Imobiliários anunciar sua entrada no ramo de loteamentos urbanos, a partir da criação da empresa Rodobens Urbanismo, empresa que já nasce com um estoque de 2 milhões de metros quadrados. No mesmo dia, a construtora de imóveis de baixa renda também anunciou a criação de uma outra companhia, a Rodobens Malls – esta em sociedade com a Lumine Soluções e atuação focada em um segmento novo para a construtora até então: shoppings centers.

Em entrevista à EXAME.com, Marcelo Borges, diretor-presidente da Rodobens Negócios Imobiliários, explica o que motivou a criação das novas companhias e como a construtora fará para que as novas divisões não atrapalhem o negócio de construção.

EXAME.com - Por que resolveram entrar no segmento de loteamentos urbanos?

Marcelo Borges – Sempre fizemos empreendimentos grandes pra classe popular, e como o nosso tipo de negócio demandava a compra de terrenos extensos, optamos por entrar nesse segmento para diversificar nossa atuação. O fato da demanda por imóveis prontos estar em uma velocidade menor e a margem em torno de 30% do segmento de loteamentos foram outros fatores que pesaram nessa decisão – em construção, a margem média fica em torno de 10% e 15%.

EXAME.COM – Quais são as outras vantagens de entrar nesse setor?

Borges - Loteamentos exigem menos investimentos e uma exposição de caixa também menor. Esse tipo de negócio dá uma carteira mais de longo prazo pra gente. Além disso, o mercado de loteamento sofre menos oscilação do que o de incorporação porque é outro tipo de público e funciona muito bem no interior do país. Trata-se de um negócio totalmente alavancado.

EXAME.com – A abertura da Rodobens Malls também é uma forma de diversificar?

Borges – Com certeza. Mas nesse segmento, optamos por entrar em sociedade com a Lumine Soluções, que deterá 0,01% do negócio, já que a empresa tem muito mais experiência nisso e poderá cuidar da parte de contato com lojistas, administração e planejar um mix de lojas. Sem essa parceria, demoraríamos em ter o conhecimento do setor, além do que achamos mais seguro fazer isso com alguém já experiente neste setor.

EXAME.com – Como funcionará a sociedade?

Borges – Nós entraremos com os terrenos e cuidaremos das aprovações e licenciamentos, enquanto que a Lumine entrará com o serviço de desenvolvimento e inteligência de mercado. O sócio também terá 4% do valor dos projetos que fizermos juntos na área de shopping. Também estamos diversificando na área de construção. Este ano, voltamos a fazer a opção de empreendimentos econômicos de até 500.000 reais, como uma maneira de diminuir nosso risco em apostar apenas em imóveis enquadrados no programa Minha Casa Minha Vida, como fizemos até o ano passado.
EXAME.com - Quanto foi investido em cada um dos novos negócios?

Borges – Não precisamos desembolsar mais recursos para compras de terrenos, já que estamos criando as empresas a partir de terrenos que tínhamos em estoque, como ativos ocultos, sem termos feitos previsão de unidades residenciais atreladas a eles. Para a divisão de shopping, vamos disponibilizar 290 mil metros quadrados de área bruta, com 22 áreas. Na parte de loteamentos, teremos oito áreas totalizando dois milhões de metros quadrados.

EXAME.com - Como a ideia de foi desenvolvida dentro da Rodobens?

Borges – A empresa passou por uma grande reestruturação no ano passado e uma das oportunidades que nos foi levantada foi a de diversificar o aproveitamento dos nossos terrenos em estoque. Porém amadurecemos a ideia mesmo nos seis primeiros meses deste ano, já planejando como e de que maneira iríamos colocar as novas divisões em prática.

EXAME.com - Quanto as novas empresas podem atrapalhar ou ajudar nos resultados da Rodobens?

Borges - Como as empresas não demandam caixa nem nada, nesse momento investir nessas duas novas áreas só vai acelerar os ganhos que traremos para a empresa e os acionistas. Se tivéssemos de investir em terrenos e concentrar uma energia adicional nos projetos seria outra coisa. Não é esse o caso. Já temos terrenos e experiência, vamos é potencializar terrenos que já estavam em nossos balanços. Nosso desafio será mostrar aos acionistas que se trata de um projeto em que só temos a ganhar em longo prazo, com margens maiores.

EXAME.com – Como as empresas funcionarão dentro da Rodobens?

Borges – A parte de loteamento será toda coordenada dentro da Rodobens, já que temos experiência e pessoas especializadas no assunto dentro da empresa. Já a Rodobens Malls será praticamente toda operada pela nossa sócia nessa divisão. A administração do negócio, que inclui financeiro, recursos humanos, jurídico e outras áreas, será tocada por uma diretoria da Rodobens que cuida de todos os negócios do grupo. A Urbanismo terá o mesmo conselho da RNI. A Malls terá um conselho próprio de investimentos.

EXAME.com - A nova incorporadora competirá de igual com a Alphaville, da Gafisa, e Urbamais, da MRV? Quais os diferenciais competitivos?

Borges – Há anos nós trabalhamos com loteamento urbanístico em grande escala, para grandes áreas. Temos bastante experiência no ramo. A Alphaville também está no setor há bastante tempo, mas seu foco é diferente, voltado mais para público de alta renda. Nosso foco será trabalhar com média renda a partir de lotes entre 250 a 300 metros quadrados na região do Centro-Oeste, e estados de São Paulo, Minas, Paraná e Santa Catarina. Queremos cidades acima de 150 mil habitantes e nosso intuito é analisar o que cada cidade tem para resolver e o que podemos oferecer.

EXAME.com – Você consegue mensurar alguns resultados da reestruturação?

Borges – Fizemos uma série de melhorias neste período com o intuito de melhorar nossas margens. Tiramos da carteira 3.000 clientes sem condições de quitar os imóveis comprados de nós e repassamos esses bens a outros clientes e estabelecemos novas políticas de crédito para nos arriscarmos menos nesse sentido.

Na parte de vendas, fizemos um reajuste dos orçamentos das obras com ajuda de uma auditoria externa e enxugamos 200 posições de nosso quadro de funcionários (hoje a empresa conta com 200 empregados diretos) depois de redesenhar e melhorar processos da nossa operação. Como resultado, saímos de um prejuízo de 17 milhões de reais, no primeiro trimestre de 2011, para um lucro de 5,5 milhões de janeiro a março deste ano.

Avessas a IPOs, construtoras menores focam em nichos para crescer

sexta-feira, junho 29th, 2012

Incorporadoras de menor porte aprenderam que é preciso ter foco de atuação para sobreviver no cenário de concorrência acirrada

Vivian Pereira - REUTERS

SÃO PAULO - A corrida desenfreada de construtoras e incorporadoras rumo à Bovespa em 2006 e 2007 deixou como legado uma nova geração de companhias que aprenderam com os erros das veteranas e assumiram certa aversão à abertura de capital.

Integrantes de um setor bastante fragmentado, formado em grande parte por empresas familiares, construtoras e incorporadoras de menor porte aprenderam que é preciso ter foco de atuação para sobreviver no cenário de concorrência acirrada.

“Quem cresceu demais perdeu a mão… Não acredito em crescimento indeterminado”, disse o presidente da Vitacon, construtora e incorporadora com atuação apenas em São Paulo criada há cerca de três anos, Alexandre Lafer Frankel.

Frankel citou PDG Realty e Cyrela Brazil Realty como exemplos de “aprendizado com erros de empresas de capital aberto”.

Na onda da euforia vivida pelo mercado imobiliário entre 2008 e 2010, as maiores companhias do setor diversificaram o mix de produtos, ingressaram em novas regiões e começaram a trabalhar com parceiros.

Hoje, após terem seus balanços pressionados por tamanha diversificação, essas mesmas empresas passaram a abandonar regiões com baixa escala, focar a produção em determinado segmento e descartar a terceirização.

“Atuar em determinado nicho é o diferencial, com profissionalização”, acrescentou Frankel. “Não adianta querer fazer tudo porque não dá certo.”

A especialização, de fato, parece ser a alavanca -e o mantra- das empresas pequenas e médias no setor.

Formada a partir do banco Modal, mas hoje totalmente independente da instituição, a MDL Realty deve fechar este ano com R$ 450 milhões em lançamentos, com operações concentradas em São Paulo e Rio de Janeiro.

“A escala nacional e o aumento do volume (de produção) tiram o brilhantismo do processo”, disse o diretor da MDL Realty Ricardo Freitas. “Esse é o problema das empresas grandes, que não estão conseguindo entregar os ‘guidances’ prometidos, porque os custos aumentaram muito.”

O cenário traçado aponta para a tendência de um mercado formado muito mais por grandes empresas regionais do que nacionais.

“Neste setor, para ganhar dinheiro, não é preciso necessariamente crescer muito, mas melhorar a eficiência operacional, com foco no que se sabe fazer… Estar em todas regiões do Brasil faz perder dinheiro e escala”, disse o presidente da Mudar, construtora voltada ao segmento econômico em São Paulo e Rio de Janeiro, Augusto Martinez de Almeida.

Ao notarem que o preço de gerenciar custos, parceiros e obras, somado à perda de escala, era alto demais, boa parte das grandes companhias hoje listadas na Bovespa vêm anunciando a saída de determinadas regiões e o fim de parcerias. Esse recuo, entretanto, tem saído caro até que todas as contas sejam ajustadas e as operações colocadas em ordem.

A equipe de análise do Credit Suisse afirmou, em relatório no mês passado, que “as construtoras menores devem ter vantagem competitiva nos próximos trimestres em função de menores complexidades e maior controle”, citando como exemplos Tecnisa, Helbor e EZTec, esta última, com operação concentrada apenas em São Paulo.

Aversão ao IPO

Além do aprendizado quanto à especialização, a onda de ofertas públicas iniciais (IPOs, em inglês) de construtoras e incorporadoras, há cerca de seis anos, fez o sinal vermelho acender para as empresas que têm subido um degrau por vez.

Hoje, o setor imobiliário contabiliza cerca de 20 empresas listadas na Bovespa -considerando também as administradoras de shopping centers.

“Fiquei preocupado com aquele ‘frenesi’ de abertura de capital, em 2006″, disse Almeida, da Mudar. “Foi uma decisão acertada não abrir nosso capital… Investidores que compraram esses papéis estão sofrendo e certas empresas tecnicamente estariam quebradas pela dívida que têm.”

Frankel, da Vitacon, faz coro: “O modelo das empresas que estão na bolsa se mostrou ineficaz e elas estão desintegrando valor… Hoje a preocupação maior dessas empresas é com o preço da ação.”

Com o capital fechado, a Vitacon tem recebido propostas de compra, fusão e investimento, segundo ele.

Menos radical, Freitas, da MDL Realty, não descarta realizar um IPO da companhia, mas assinala que o momento atual não é favorável.

“O IPO é mais uma forma de colocar recursos dentro da empresa. Eztec e Helbor, por exemplo, fizeram bem feito e focaram as operações em poucas regiões”, avaliou.

Por que a Eztec sobe 50% e a Gafisa cai 60%? A pior e a melhor do setor na bolsa

segunda-feira, abril 16th, 2012

Estratégia da Eztec tem garantido bons resultados enquanto o fantasma da Tenda continua a assombrar Gafisa

Lilian Sobral, de Exame.com

São Paulo – O setor imobiliário impressionou os investidores com a avalanche das aberturas de capital em 2007. Muita gente não sabia bem avaliar os fluxos de caixa das companhias, mas logo ficou bastante claro quem veio para ficar. Após um movimento de fusões, as empresas passaram a ser mais bem acompanhadas e a diferença ficou evidente. É o caso da Eztec (EZTC3) e da Gafisa (GFSA3). A primeira subiu 51,19% e a segunda 60,35% em 12 meses. O que acontece?

O Índice Imobiliário (IMOB), composto por ações de construtoras, imobiliárias e incorporadoras, acumula queda de 10,90% em 12 meses até o pregão da última sexta-feira. Neste mesmo período a maior parte das 21 ações que compõem o índice está em queda. São 12 papéis que caem e apenas nove que sobem.

Os extremos são bem diferentes.

As empresas estão sujeitas aos mesmos princípios do mercado imobiliário. De um lado, dando um impulso positivo, estão fatores como crescimento da massa salarial. Já do lado dos desafios para o setor, estão os custos da mão de obra e materiais, além da escassez de terrenos nas principais regiões, como São Paulo e Rio de Janeiro.

Por que, então, as empresas apresentam uma diferença tão grande na bolsa? Na visão de analistas, a estratégia das duas empresas é o que tem definido os resultados das companhias e, em consequência, seu desempenho no mercado.

Eztec

Embora tenha números não tão vigorosos, a estratégia da Eztec tem rendido boas margens e crescimento estável. “A empresa atribui seus resultados ao foco na região de São Paulo, enquanto outras empresas crescem para outras áreas do país”, explica Rodolfo Amstalden, analista da empresa de pesquisas Empiricus Research. Com isso, a Eztec ganha de duas maneiras: se mantendo numa área de alto PIB (produto interno bruto) e desenvolvendo uma boa relação com fornecedores.

Amstalden analisa que outra vantagem da empresa é um bom banco de terrenos, alguns antigos e comprados a preços mais baixos que os atuais. Isso isenta no médio prazo o risco da empresa de ficar sem terrenos em São Paulo. Outro ponto da estratégia é o baixo ritmo de lançamentos. “A empresa não lança tanto, o que reduz o risco de execução das obras”, afirma.

Claro que a Eztec não está livre de riscos. O analista lembra que só agora a companhia está passando a barreira de 1 bilhão de reais em lançamentos. Segundo dados da companhia, em 2011 o Valor Geral de Vendas (VGV) atingiu 1,157 bilhão de reais e a expectativa para 2012 é de lançamentos entre 1,2 bilhão de reais e 1,4 bilhão de reais. “Uma dúvida do mercado é se a Eztec vai conseguir entregar nesse novo ritmo de lançamentos”, avalia.

Gafisa

Do lado da Gafisa, os analistas ouvidos para essa reportagem citam apenas um nome como motivo de tristeza para as ações da empresa: Tenda.

“A Tenda teve problemas com atrasos de obras e construções executadas fora da conformidades, o que virou herança da Gafisa”, avaliam Marco Aurélio Barbosa e Felipe Silveira, da Coinvalores. A corretora Planner também analisa a aquisição da Tenda como fator definitivo para a queda das ações. Além disso, a corretora destaca que a empresa se endividou muito, outro ponto que afeta resultados da empresa e, em consequência, seus papéis.

Essas dívidas, inclusive, estiveram entre os motivos apresentados pela agência de classificação de risco Standard & Poor’s para rebaixar o rating da empresa. A nota de crédito corporativo em escala nacional passou de ‘brA’ para ‘brBBB+’, com perspectiva estável.

“Acreditamos que a alavancagem da Gafisa vai se manter mais elevada do que projetávamos, mesmo assumindo que a geração de caixa da empresa vai se fortalecer neste ano, como reflexo das medidas que tomou para melhorar seus resultados”, afirmaram os analistas da S&P em relatório ao mercado.

Na sexta-feira, a companhia apresentou dados que ressaltam os desafios. As vendas contratadas no primeiro trimestre foram de 408,2 milhões de reais, metade do volume vendido um ano antes. Só no pregão que seguiu o anúncio, os papéis caíram 3,37%.

“O Brasil pode ficar para trás”, afirma Michael Porter

quarta-feira, abril 11th, 2012

Para Michael Porter, maior especialista mundial em competitividade, o Brasil e suas empresas só serão realmente fortes quando o governo deixar de representar um papel desastroso para a economia
Cristiane Mano, Exame

“A competitividade não tem de ser um jogo de soma zero, em que um país ganha quando o outro perde”

Boston - Nunca houve um momento tão favorável para economias emergentes na história como o atual. O crescimento, no entanto, pode mascarar fragilidades capazes de minar a prosperidade desses países nos próximos anos. O alerta é do americano Michael Porter, maior especialista em estratégia e competitividade do mundo.

Professor da Harvard Business School e diretor do ranking de competitividade das nações do Fórum Econômico Mundial, ele condena duramente o papel do governo brasileiro na criação de um ambiente de negócios eficiente.

Na sala de reuniões de seu escritório, localizado num pequeno prédio de dois andares no campus de Harvard, em Boston, Massachusetts, ele deu a seguinte entrevista a EXAME.

EXAME - Diante da crise persistente que abate países ricos, pode-se dizer que a definição de competitividade mudou no mundo atual?

Michael Porter - Competitividade é um conceito atemporal e se apoia em duas condições básicas, no caso dos países. Em primeiro lugar, as empresas locais têm de conseguir competir em mercados globais. Ao mesmo tempo, o padrão de vida de seus habitantes tem de melhorar. Sem nenhuma dessas duas­ condições, o país não é competitivo. E somente o ganho de produtividade permite conciliá-las.

EXAME - Por que os países ricos perderam competitividade?

Michael Porter - Os mercados emergentes cresceram rapidamente e os países ricos não seguiram o mesmo ritmo de progresso. A globalização começou na década de 70 e os países ricos se deram bem no começo porque as nações emergentes eram ineficientes.

Ao mesmo tempo que as nações emergentes melhoraram, os países mais ricos passaram a enfrentar o envelhecimento da população — e o consequente aperto no orçamento, sobretudo nas áreas de saúde e previdência. A combinação dos dois fatores é um fenômeno relativamente novo no cenário mundial.

EXAME - Em sua opinião, os países emergentes estão aproveitando a oportunidade?

Michael Porter - Economias emergentes, como o Brasil e alguns países da Ásia, beneficiaram-se de fatores como a explosão dos recursos naturais. Isso faz parecer que um país é próspero. A verdade é que a prosperidade que se vê muitas vezes não decorre do ganho de produtividade. Os países emergentes têm agora uma grande oportunidade.

É mais fácil melhorar quando você é fraco, copiando os líderes. O envelhecimento da população ainda não é um problema crítico. Mas a prosperidade não será automática e linear nos próximos anos. Não sei se a era de ouro vai durar mais três ou dez anos. Desafios vão surgir. Já temos um ajuste de salários. A diferença de salários entre trabalhadores indianos ou chineses e americanos já diminuiu.

EXAME - O senhor vê uma estratégia por trás do crescimento em países emergentes?
Michael Porter - Alguns países melhoraram fundamentos básicos, como educação, saúde e infraestrutura. Abriram seus mercados para investidores estrangeiros e criaram regras mais estáveis. A China, por exemplo, segue uma estratégia clara, mas que não coincide com o interesse de seus cidadãos.

Abusa de baixos salários e da intervenção excessiva do governo. Algumas dessas políticas funcionam no curto prazo, mas vão custar caro com o tempo. Esse cenário não vai permitir que a economia chinesa se torne vibrante no futuro.

EXAME - De que maneira essa postura pode ser um problema no futuro?

Michael Porter - Salários baixos são uma fonte temporária de competitividade. Salários baixos não constroem países competitivos. Esses países não deveriam se preocupar se os salários estão se tornando mais altos — eles deveriam deixá-los subir, porque isso vai criar prosperidade.

A China distorceu elementos da competitividade e criou um jogo de ganha-perde com o resto do mundo. Mas não será capaz de crescer no futuro com esse modelo. Sem proteção de propriedade intelectual, por exemplo, não existe inovação, e isso vai ser um problema.

EXAME - Quais são os outros fatores que podem atrapalhar o crescimento de países emergentes?

Michael Porter - Em países como o Brasil, o papel do governo é, francamente, um desastre. O governo é muito burocrático. Os impostos são complexos e pesados. O Brasil tem muitos recursos, gente inovadora. Mas o peso do setor público atrasa o crescimento do país.

O governo conquistou estabilidade macroeconômica, mas em termos microeconômicos não avançou muita coisa. O Brasil terá de se transformar nos próximos 20 anos. Ou então ficará para trás. Não é um problema para os próximos dois ou três anos. Mas será um problema daqui a dez ou 15 anos.

EXAME - Qual é o melhor exemplo de país que tenha superado o excesso de burocracia?

Michael Porter - É difícil achar uma referência comparável ao Brasil, pelas suas dimensões. A Indonésia se livrou de problemas ao simplificar o governo. A Colômbia também fez rápido progresso no ambiente de negócios quando o governo passou a atrapalhar menos.

EXAME - Nos últimos anos, a indústria perdeu peso no PIB brasileiro. É possível um país ter produtividade sem uma indústria forte?

Michael Porter - Negócios bem-sucedidos são a base de uma economia próspera. A indústria cria empregos, paga impostos e faz a economia crescer. Governos não podem criar riqueza. Negócios criam riqueza. E a maneira correta de garantir que isso aconteça não é com monopólio ou distorções.

EXAME - Alguns países, inclusive o Brasil, têm recorrido a barreiras protecionistas para frear a concorrência estrangeira. O que o senhor acha dessa estratégia?

Michael Porter - É algo tentador, mas quase nunca funciona. Uma vez que você começa a fazer isso é difícil parar. E, protegidos, os negócios locais não melhoram. Um dos casos raros em que o protecionismo resultou em melhora é o da Coreia, onde as companhias locais promovem um ambiente competitivo suficiente para gerar produtividade. No Japão, há evidência de maior sucesso em áreas não protegidas. E o desempenho de setores protegidos foi um fiasco.

EXAME - A competição global pode se tornar um jogo em que todos ganham?

Michael Porter - A competitividade não é necessariamente um jogo de soma zero, em que um país ganha se o outro perde. A convivência sem barreiras pode ser produtiva para todos. Hoje, todo país precisa ter multinacionais — tanto empresas de fora em seu território quanto empresas locais com presença internacional.

Se você entende que produtividade é algo que define a competitividade, então você vai querer multinacionais de classe mundial em seu território. Essa é uma razão pela qual o protecionismo é uma ideia morta atualmente.

EXAME - Ainda estamos distantes de uma recuperação da crise?

Michael Porter - Vivemos a mais lenta recuperação de uma crise na história americana. Num le­vantamento que fizemos na universidade, descobrimos que o declínio da competitividade americana começou no fim dos anos 90. Ainda temos uma massa de empreendedores fenomenal e centros tecnológicos de ponta.

É preciso, no entanto, recuperar fundamentos como infraestrutura e educação bá­si­ca. Há um grande caminho para as empresas americanas no que se refere também ao ganho de produtividade. Uma crise raramente decorre de forças impossíveis de conter. Quase sempre resulta de um conjunto de decisões. É uma questão de fazer as escolhas certas.

Ricardo Garrido, da Cia. Tradicional de Comércio avisa: o segredo do bar está no garçom

quinta-feira, março 29th, 2012

Encontro PME|
Para o empresário, um dos principais diferenciais do bar é fazer com que o garçom atue como agente de marketing
LIGIA AGUILHAR, ESTADÃO PME

Márcio Fernandes/AE O chope dos sábados à tarde sempre foi sagrado para os amigos Edgard Bueno da Costa, Ricardo Barone Garrido e Sérgio Bueno de Camargo. Funcionários de uma multinacional, era aos finais de semana que o trio encontrava alívio para a desmotivação profissional. “Descobrimos que apenas algumas baias separavam nossas insatisfações”, recorda Garrido.

Foi durante esses encontros que, por brincadeira, eles se perguntaram: ao invés de gastar, seria possível ganhar dinheiro em um bar? O assunto ficou sério e em 1996 virou negócio em parceria com mais dois amigos - Fernando Grinberg e Mario Gorski. Posteriormente, em 1998, André Lima tornou-se sócio.

O primeiro empreendimento do grupo, o bar Original, em Moema, nasceu de maneira despretensiosa, mas transformou-se em empresa promissora ao resgatar a simplicidade e informalidade dos botequins antigos. Com serviço eficiente e chope de primeira, eles tiraram os bares da marginalidade.

Desde então, todo negócio que o sexteto lança vira sucesso. Donos da Cia. Tradicional de Comércio, eles hoje administram também os bares Pirajá, Astor, SubAstor, BottaGallo e Venga! Eles ainda cuidam com sucesso das pizzarias Bráz e Quintal do Bráz e da Lanchonete da Cidade. Juntos, esses estabelecimentos atendem 250 mil clientes por mês em São Paulo, Campinas e Rio de Janeiro.

“Não sonhávamos em nos tornar donos de bar, mas a resposta do público foi tão impactante que nos obrigou a trabalhar com profissionalismo e a ver que o potencial do mercado era muito maior do que imaginávamos”, afirma Garrido. O empresário participou do encontro organizado pelo Estadão PME com donos de pequenas empresas. Entre outros assuntos, ele falou sobre marketing, motivação e o segredo para uma sociedade dar certo. Confira agora os principais trechos.

FINANÇAS
Garantir a qualidade, rentabilidade e organização de tantos e diferentes empreendimentos exigiu que os sócios da Cia. Tradicional de Comércio desenvolvessem métodos e procedimentos de administração rigorosos. Por isso, um escritório central controla todos os negócios e cada empresário comanda uma área diferente da empresa.

O segredo da eficiência, porém, está no rígido acompanhamento do caixa. “Muitas vezes, o financeiro é negligenciado por empreendedores iniciantes, mais focados no operacional. No entanto, sem esse tipo de controle, é muito difícil sobreviver no setor em que atuamos”, afirma o empresário.

MARKETING
Garrido brinca que um dos lemas dele e dos sócios é “nunca perder a oportunidade de não fazer uma campanha de marketing”. Ele explica que todas as ações devem ser minuciosamente planejadas e é preciso ter um objetivo bem definido para não frustrar o consumidor.

A empresa abdicou, por exemplo, de promover ações em sites de compras coletivas. Garrido e seus sócios preferem investir no treinamento dos garçons, considerados por eles os maiores agentes de marketing à disposição do negócio. “No início, percebemos que os funcionários trabalhavam quase que contra os clientes. Investimos muito em treinamento para que eles entendam como é especial ter nosso bar escolhido entre tantos outros estabelecimentos”, diz.

ATENDIMENTO
Garrido acredita que a fórmula para o sucesso de um bar ou restaurante é proporcionar uma experiência positiva aos consumidores. “Não queremos só oferecer qualidade na comida, bebida ou arquitetura, mas fazer com que tudo isso resulte em algo especial”, explica.

Para garantir que essa experiência efetivamente ocorra, além de treinamento, a empresa desenvolveu um sistema que pontua as equipes de funcionários de cada unidade conforme os resultados apresentados em diversos quesitos, entre eles, pontualidade e freqüência.

A cada três meses, os gerentes das lojas recebem um balanço do período. No fim do ano, os funcionários do estabelecimento com maior pontuação ganham prêmios e bônus pelo desempenho. “Nós conseguimos criar um padrão e engajar os funcionários”, diz.
O investimento, segundo Garrido, compensa. “O bom atendimento não custa mais do que um atendimento ruim. É papel do empreendedor mostrar isso para a equipe e energizá-la todos os dias para acreditar naquilo.”

SOCIEDADE
A principal regra entre os sócios da Cia. Tradicional de Comércio é a de oferecer dedicação total à empresa - ninguém administra negócios paralelos. O segredo da parceria, revela Garrido, também reside no fato dos investidores terem habilidades diferentes e complementares. “Sócios precisam ter visões de mundo parecidas, devem gostar de trabalhar juntos e precisam estar no mesmo momento de vida”, analisa o empresário. “Se você tem um sócio que nas horas ruins está do seu lado, consegue ter mais capacidade para salvar um negócio que esteja dando errado.”

EXPANSÃO
Quando um imóvel ao lado do bar Original ficou disponível para aluguel, Garrido logo pensou em locar o espaço para abrir um novo empreendimento. Como alternativa ao bar, optou por criar a primeira unidade da pizzaria Bráz. “Queria um portfólio diversificado para ter alternativas caso algum mercado entrasse em crise”, explica. A expansão, no entanto, deve ser feita com cautela para que o empreendedor não se perca e prejudique os resultados. “O passado não garante o sucesso no futuro.”

Gafisa tem queda no lucro do terceiro tri e reduz meta de lançamentos

quarta-feira, novembro 16th, 2011

A empresa diminuiu a meta de lançamentos em 2011 para a faixa de 3,5 bilhões a 4 bilhões de reais

Reuters

CLAUDIO ROSSI

São Paulo - A incorporadora Gafisa teve queda superior a 50 por cento no lucro líquido do terceiro trimestre e reduziu sua projeção de lançamentos de imóveis em 2011, dentro do esforço para melhorar os resultados da companhia à frente.

“Compreendemos perfeitamente que esta estratégia pode afetar o tamanho da nossa empresa nos próximos anos. No entanto, estas são ações necessárias e acreditamos que deverão resultar em sucesso a longo prazo”, afirmou o presidente da Gafisa, Duilio Calciolari.

A empresa diminuiu a meta de lançamentos em 2011 para a faixa de 3,5 bilhões a 4 bilhões de reais, contra projeção anterior de entre 5 bilhões e 5,6 bilhões de reais. Considerando o ponto médio, a diminuição é de perto de 30 por cento. Até setembro, os lançamentos somaram 2,9 bilhões de reais.

Novos projetos da marca Gafisa serão lançados apenas se a empresa tiver segurança sobre a velocidade de vendas e os empreendimentos no segmento econômico da Tenda serão realizados apenas com processo de repasse imediato para a Caixa Econômica Federal, de modo a evitar consumo de caixa da companhia.

O consumo de caixa, que atingiu seu pico no terceiro trimestre de 2010 totalizando 453 milhões de reais, foi de 56,4 milhões de reais de julho a setembro deste ano.

A companhia espera fluxo de caixa positivo durante os próximos trimestres e uma dívida líquida sobre patrimônio líquido abaixo de 60 por cento no final de 2012 –esse indicador estava em 75,3 por cento no fechamento de setembro.

Lucro encolhe -  A Gafisa teve lucro de julho a setembro de 46,2 milhões de reais, contra 116,6 milhões de reais um ano antes. O valor ficou abaixo da previsão média de seis analistas, de ganho de 101,2 milhões de reais no período, segundo pesquisa Reuters.

A receita líquida subiu 5 por cento na comparação anual, para 1 bilhão de reais nos três meses até setembro.

As despesas financeiras líquidas foram de 58,1 milhões de reais no terceiro trimestre, ante resultado financeiro negativo de 20 milhões de reais na mesma etapa de 2010. O desembolso com impostos e contribuição social atingiram 23,8 milhões de reais, mais que o dobro dos 10,5 milhões de reais um ano atrás.

A Gafisa reportou lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação ajustado (Ebitda, em inglês) de 202,2 milhões de reais no terceiro trimestre, com margem de 20,1 por cento, incluindo as provisões relacionadas aos projetos entregues com atraso.

Segundo a empresa, os ajustes na estratégia da companhia, sobretudo na Tenda, podem exigir a inclusão de provisões adicionais nos resultados do quarto trimestre –”dado que esperamos que o número de cancelamentos possa aumentar em função do elevado número de entregas”.

As vendas e os lançamentos no terceiro trimestre ficaram pouco acima de 1 bilhão de reais cada, considerando a parcela da Gafisa nos empreendimentos, representando queda de 15 por cento e alta de 3 por cento, respectivamente, sobre um ano antes.