Posts Tagged ‘gestão’

Viver anuncia segunda mudança de presidência em um mês

segunda-feira, outubro 15th, 2012

Cargo estava sendo ocupado interinamente por Eduardo da Silva Machado, depois da renúncia de Álvaro Simões

Tatiana Vaz, de Exame.com

São Paulo – A Viver Incorporadora e Construtora, ex-Inpar, anunciou hoje o nome de seu novo presidente: Bruno Laskowsky assume o cargo que estava sendo ocupado interinamente por Eduardo da Silva Machado, diretor vice-presidente da companhia. Bruno foi eleito pelo Conselho de Administração e Machado, que ficou apenas um mês no cargo, voltou à posição de diretor.

De acordo com o comunicado da incorporadora, Laskowsky foi eleito porque o conselho acredita que sua experiência no comando de outras empresas do setor “será de grande valia para liderar a Viver em sua nova fase”. O executivo foi CEO da WTorre Properties e da Cyrela Commercial Properties antes de assumir o desafio.

Eduardo da Silva Machado, que já exercia o cargo de diretor vice-presidente de Incorporação, havia sido eleito presidente interino pelo Conselho de Administração da construtora, em 10 de setembro, depois da renúncia de Álvaro Luís Afonso Simões, então presidente da companhia da indústria da construção.

A construtora Inpar adotou o nome Viver em março do ano passado, depois de uma reestruturação de cerca de dois anos iniciada com a entrada do fundo de investimento Paladin Realty Partners no controle acionário da empresa. Alvaro assumiu a presidência da empresa na mesma época e, em outubro, assumiu o cargo interino de vice-presidente financeiro e de relações com investidores depois da renúncia do executivo Otávio Araujo ao cargo.

Desde então, a companhia passou por inúmeras, incluindo a troca de quase todos os diretores durante o período. No final de setembro, a Viver anunciou ao mercado que recebeu um aporte de 50 milhões de reais por meio da emissão de novas ações ordinárias.

Diretores financeiro e de investimentos da PDG renunciam

quarta-feira, outubro 10th, 2012

João Miguel Mallet Racy Ferreira e Pedro Thompson Landeira de Oliveira renunciaram aos cargos na empreiteira
Vivian Pereira, da REUTERS

As mudanças ocorrem pouco mais de um mês após uma reorganização no corpo executivo da PDG

São Paulo - A PDG Realty anunciou nesta quarta-feira que João Miguel Mallet Racy Ferreira e Pedro Thompson Landeira de Oliveira renunciaram aos cargos de diretor financeiro e diretor de investimentos, respectivamente.

O vice-presidente e diretor de Relação com Investidores da construtora e incorporadora, Marco Racy Kheirallah, acumulará o cargo de diretor financeiro, enquanto a diretoria de investimentos permanecerá vaga.

As mudanças ocorrem pouco mais de um mês após uma reorganização no corpo executivo da companhia. No fim de agosto, o Conselho da PDG elegeu Carlos Piani como novo presidente-executivo no lugar de Zeca Grabowsky, que ocupou o posto por seis anos e passou a ser chairman da companhia.

O movimento ocorre ainda após a conclusão, em 29 de agosto, de capitalização de 796 milhões de reais por meio da emissão de 199 milhões de bônus de subscrição pela PDG.

Como a Trisul conseguiu sair do prejuízo vendendo menos

quinta-feira, outubro 4th, 2012

Depois de ensaiar sua entrada no mercado de baixa renda, empresa termina reestruturação e sai do vermelho

Tatiana Vaz, de Exame.com
São Paulo – Depois de uma série ininterrupta de balanços repletos de números vermelhos, desde o final de 2009, a construtora Trisul teve de decidir se continuava a concentrar esforços nas vendas de imóveis para baixa renda país afora, e ganhava em volume, ou se voltava a fazer o que sabia fazer bem: construir apartamentos para paulistanos de classe média e média alta.

A escolha pela segunda opção se deu combinada com um choque de gestão focado em uma mudança na maneira de operar o negócio. A construtora paulista decidiu cortar custos, entregar o que já havia sido prometido aos clientes e lançar menos empreendimentos e, por consequência, vender menos.

A reestruturação durou de fevereiro do ano passado até o final de setembro deste ano e já trouxe resultados positivos. A empresa conseguiu sair de um prejuízo de 33,7 milhões de reais, no segundo trimestre do ano passado, para um lucro de 4 milhões de reais até junho. A receita no mesmo período caiu 15,8% e ficou em 162,4 milhões de reais e os custos foram cortados em 31,7% para 126 milhões de reais.

“Expandimos demais de 2007 a 2010 e trocamos os fundamentos de nossa operação por mais crescimento. Agora, estamos reestruturados para crescer de maneira organizada”, afirma Jorge Cury, presidente da Trisul.

A seguir, os seis passos seguidos pela companhia para voltar a ter lucro, vendendo menos.

Mudança de perfil

Um dos erros cruciais da Trisul foi ter surfado na onda de vender para classe baixa junto com a maioria de suas concorrentes. Sem experiência no assunto, a empresa não trabalha na venda de imóveis padronizados, nem tinha ideia do quão arriscado o negócio se tornaria em relação à inadimplência e da demora nos repasses de financiamentos.

“Aprendemos a lição e voltamos a fazer o que sabíamos: vender para paulistanos de classe média e alta, um ramo com grande potencial de crescimento”, diz Cury.

Com a decisão, a diretriz da Trisul deixou de ser a de vender apartamentos de ticket médio de 140.000 reais para focar em unidades de 400.000 reais a partir do ano passado.

Outra decisão foi atuar apenas na capital e região metropolitana de São Paulo e sair das outras 24 cidades espalhadas pelo país em que a construtora passou a operar de 2007 a 2010. Ribeirão Preto e Brasília também continuam na lista de pontos de atuação da empresa da indústria da construção. “Tínhamos 70 canteiros simultâneos pelo país e pouco controle sobre eles. Optamos por ter estar em menos lugares, de uma maneira mais controlada”, diz Jorge.

Estoque de qualidade

Outra nova premissa da empresa também é relacionada com a qualidade do seu estoque. Desde o ano passado, a construtora passou a investir apenas em terrenos com margem bruta gerencial de mais de 32% - antes, a porcentagem média ficava em 20%. Aos poucos, os terrenos de melhor margem entram no estoque da companhia.
“Hoje temos 1,2 bilhão de reais em estoque, sendo 25% de terrenos com melhor margem. Como acontece em um vinhedo, à medida que a safra antiga deixa de contaminar as demais, uma safra de melhor pode ser colhida no ano seguinte”, diz Cury.

Menos lançamentos

Os 75% dos terrenos em estoque da Trisul hoje fora do novo perfil de atuação estão, por enquanto, fora dos planos de uso da construtora. A ideia é utilizar esses locais apenas para a construção de empreendimentos certeiros, seja comercial ou residencial. “Eles estão localizados em regiões que atendem a baixa renda, hoje fora de nosso escopo”, diz Jorge.

Por consequência, em valor geral de vendas, os lançamentos feitos pela Trisul foram reduzidos pela metade em comparação com o número de novos empreendimentos da empresa em 2010, de 800 milhões de reais.

Foco na entrega

Além de lançar menos imóveis, a Trisul focou em entregar as unidades que estavam fora do prazo e negociar as que haviam sido compradas por inadimplentes ou pessoas com problemas de documentação. Uma força tarefa foi formada nesse sentido para que unidades fossem trocadas, negociações com clientes fossem feitas e obras fossem terminadas com rapidez.

O resultado foi a queda de recebíveis da companhia de 2 bilhões de reais, no primeiro semestre do ano passado, para 1,2 bilhão de reais de janeiro a junho deste ano. “Estamos trabalhando para reduzir esse valor ainda mais”, diz Cury.

Processos de decisão

Dois comitês foram criados pela companhia para que as decisões fossem analisadas com mais critério e mensuração de impacto: o de investimentos e o financeiro. Uma vez por semana, cada um dos comitês, que inclui o presidente, diretores e alguns conselheiros da empresa, se reúne para decidir as iniciativas de regulagem de estoque, controle de caixa e operações.

“Foi uma maneira que encontramos de organizar a gestão, por meio de processos de decisão que levam em conta onde queremos chegar e de que maneira”, afirma Cury.

Quadro enxuto

Tornar a empresa menos enxuta, e fazer com que os departamentos se tornassem menos burocráticas, foi o que motivou a Trisul a diminuir o número de diretorias e funcionários. Além de, claro, reduzir custos.

Das nove diretorias que existiam na construtora até o ano passado, restaram apenas quatro, consideradas essenciais: técnica e de engenharia, incorporação, comercial e marketing e financeiro e relação com investidores.

A sede da construtora, localizada em um dos edifícios comerciais da Avenida Paulista, em São Paulo, deixou de ocupar três andares para centralizar toda a operação em apenas um, graças à redução do número de empregados de 300 para 100 depois da reestruturação da empresa.

Empresário conta os segredos para fazer sucesso com sistema de construção inovador

segunda-feira, setembro 17th, 2012

Economia| O Estado de São Paulo

Com 160 funcionários fixos, a Informov cresceu 90% nos últimos três anos

CRIS OLIVETTE, OPORTUNIDADES

Helvio Romero/AE

Marcelo Breda conta que a Informov cresceu 90% nos últimos três anos
O empresário Marcelo Breda, um dos sócios da Informov Engenharia + Arquitetura, afirma que sua empresa foi precursora na adoção do sistema turnkey para empreendimentos corporativos no País. O fato ocorreu em 1996. “Hoje, somos referência no conceito turnkey, que engloba a concepção do projeto e sua execução, com soluções integradas de engenharia e arquitetura, até a entrega das chaves, já com o imóvel mobiliado. E tudo isso é feito em tempo recorde”, diz.

A história da Informov começou alguns anos antes. “Meu tio, Plínio Noronha, e eu começamos o negócio em 1989, comercializando caixas porta-disquete.” Com o tempo, a empresa foi incorporando novas atividades como a instalação de divisórias, forros, e a venda e manutenção de equipamentos de informática.

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A oportunidade de ingressar no segmento de engenharia e arquitetura ocorreu em 1996. “Houve um incêndio criminoso no centro de processamento de dados do nosso cliente Cheques Cardápio. Fomos prestar solidariedade e o presidente da empresa nos perguntou em quanto tempo conseguiríamos recuperar suas instalações.”

Os sócios assumiram o compromisso de fazer a reforma em 60 dias. “Contratamos toda a equipe e no prazo combinado o escritório foi entregue todo modernizado e pronto para uso”, conta Breda.

O divisor de águas, segundo ele, ocorreu em 2001 com a construção das novas instalações dos departamentos administrativo, comercial e da presidência da Toyota, numa área de 1.500 m² na capital paulista.

O projeto envolvia fornecimento e instalação de rede elétrica, cabeamento para lógica e telefonia, forro, gesso, divisórias, ar-condicionado, carpete, móveis, persianas, sistemas multimídia e videoconferência, paisagismo e a adequação civil do imóvel. “A execução do projeto durou três meses, contratei até um marchand para que o presidente da empresa selecionasse as obras de arte de sua preferência.”

Segundo Breda, com essa obra a empresa ganhou mais força no mercado. Assim, em 2003 venceu a concorrência para estruturar as instalações da TIM no Brasil. “A empresa ainda é nossa cliente, mas nos três primeiros anos do contrato o volume de pedidos foi bastante alto.”

Nos últimos três anos a Informov cresceu 90%. “Temos hoje uma equipe de 160 funcionários efetivos.” A empresa está instalada numa área de 374 m², na Vila Olímpia, onde mantém um showroom. Segundo Breda, o segredo para concluir as obras em pouco tempo é ter disciplina e poder contar com o comprometimento de toda a equipe.

Breda destaca, ainda, que é importante acreditar tanto no seu próprio potencial como no das pessoas que estão ao seu lado. “Depois de muito tempo aprendi a delegar e isso é tão importante quanto ser arrojado e oferecer um serviço de qualidade.”

A PDG está sem dono — e sem brilho

quinta-feira, junho 28th, 2012

A PDG, maior incorporadora do país, era comandada por um presidente que queria sair e um sucessor que não queria ficar — e seu valor de mercado caiu 60% em um ano

Carolina Meyer, de Exame

São Paulo - Por quase seis anos, a dupla formada pelos cariocas José Antonio Gra­bowsky e Michel Wurman virou o mercado imobiliário brasileiro de pernas para o ar. Fundadores da incorporadora PDG, ambos vindos do mercado financeiro, os executivos imprimiram à empresa um ritmo de tirar o fôlego.

Quatro anos e uma série de aquisições depois, já comandavam a maior incorporadora do país — Gra­bowsky na presidência e Wurman no departamento financeiro. Foi um fenômeno. Entre 2007 e 2011, as ações da PDG na Bovespa valorizaram 124%, o triplo do Índice Bovespa, que reúne as maiores empresas listadas do país.

A PDG faturou 6,8 bilhões de reais no ano passado. Tudo correu às mil maravilhas até que, de repente, a sintonia que regia a dupla foi-se embora. De um ano para cá, o valor de mercado da PDG caiu 60%. Em abril, a empresa anunciou que as obras estavam custando mais caro que o previsto.

No primeiro trimestre, o lucro caiu 79%. E, para completar o enredo, Wurman deixou a empresa de maneira surpreendente em maio. As ações caíram tanto que, no final daquele mês, o fundo de investimentos Vinci anunciou uma oferta para voltar ao controle da PDG (posição ocupada pela Vinci até fevereiro de 2010).

Nas últimas semanas, EXAME ouviu conselheiros, executivos e ex-funcionários da PDG para reconstruir a história de seu espetacular tropeço recente. Não é de surpreender que essa história gire em torno dos dois mandachuvas.

A dupla viveu um período conturbado, e no pior momento possível — foi no último ano, afinal, que os resultados se deterioraram e ficou claro que haveria pela frente um árduo processo de reestruturação. O estopim da crise, que acabaria com a parceria e destruiria anos de amizade, foi a sucessão de poder na maior incorporadora do país.

Em novembro, Grabowsky avisou o conselho de administração da PDG que deixaria a presidência da empresa em 2012, ocuparia um assento no conselho e passaria o bastão a seu braço direito.

O plano estava tão adiantado que Grabowsky acertava os detalhes finais de sua ida para a Vinci, onde participaria da gestão de um fundo imobiliário. Em um semestre, tudo foi por água abaixo. Wurman deixou a empresa e Gra­bowsky teve de adiar sua saída. Hoje, os dois mal se falam.

Por que a sucessão da PDG deu errado? Segundo EXAME apurou, Wurman desistiu do acordo (nas palavras de um conselheiro, “aos 47 minutos do segundo tempo”) ao constatar que a presidência da empresa lhe traria problemas de mais e dinheiro de menos. Se o período de Grabowsky à frente da PDG seria conhecido como a “época de ouro”, a gestão de Wurman seria a do ajuste.

Com custos em alta e lançamentos em baixa, a PDG entra agora, assim como quase todas as construtoras do país, numa fase menos exuberante. Seria necessário, segundo Wurman tem dito a amigos, cortar custos drasticamente — algo que só os executivos sádicos gostam de fazer.

Segundo um conselheiro ouvido por EXAME, o executivo até topava a tarefa — desde que fosse muito bem recompensado e que seu mandato fosse de um ano. Wurman alegou que a PDG passaria por um teste de credibilidade no mercado motivado por aquilo que ele via como um conflito de interesses nascido a partir da relação da Vinci com a PDG.

Mesmo depois de ter vendido sua participação em 2010, o fundo tem dois representantes no conselho de administração — cujo presidente é Gilberto Sayão, fundador da Vinci. A ida de Gra­bowsky da presidência da PDG para o fundo poderia, na visão de Wurman, pegar mal.

Afinal, a Vinci ia querer o melhor para a PDG, onde tem uma participação irrisória, ou para seu próprio fundo imobiliário? Para os defensores da Vinci, o conflito de interesses não existe — o fundo imobiliário seria dedicado à compra e à administração de imóveis comerciais, e a principal atividade da PDG é a incorporação de imóveis residenciais (a PDG deixou o mercado de imóveis comerciais em novembro de 2011).

Como no mercado financeiro tudo tem seu preço, Wurman condicionou sua permanência à aprovação, pelo conselho, de um novo e gordo pacote de remuneração. A proposta não foi bem recebida, já que a empresa estava para anunciar seus maus resultados do primeiro trimestre.

Como a ideia não vingou, Wurman desistiu. No final de março, comunicou ao conselho que deixaria a empresa. Ele tem em mãos uma proposta de trabalho do banco de investimento BTG Pactual — o que gerou, entre seus novos inimigos, a versão de que a saída já estava acertada há tempos.

Sua atitude é descrita por conselheiros como “irresponsável”. Já Gra­bowsky abandonou, pelo menos por enquanto, os planos de voltar ao mercado financeiro. Na conferência de resultados do dia 11 de maio, ele atribuiu a saída de Wurman a uma decisão do conselho da PDG, que entendeu que o executivo não era o nome mais indicado para o cargo.

Na segunda-feira seguinte, as ações caíram 10%. Procurados, Wurman, Grabowsky e os executivos da Vinci não quiseram se pronunciar.

Enquanto era tocada por um presidente que não queria ficar e um substituto doido para sair, a PDG se transformou num estudo de caso dos limites do modelo das “corporations”, empresas sem bloco de controle definido. Apenas sete companhias listadas na Bovespa têm essa estrutura de comando.

Nos Estados Unidos, o comum é que os conselhos de administração sejam compostos por acionistas, que têm muito a perder quando a companhia vai mal. Na PDG, os membros do conselho detêm apenas 0,53% das ações. O dia a dia da companhia acaba, portanto, nas mãos dos principais executivos — que, como se viu, estavam com a cabeça um tanto distante.

Além do bafafá sucessório, a empresa passou por momentos constrangedores. Em março, a PDG divulgou, em um relatório enviado à Comissão de Valores Mobiliários, que três diretores utilizaram derivativos para se proteger de possíveis quedas no valor das ações — em uma dessas operações, o diretor ganhava mais à medida que os papéis desvalorizassem.

“Numa empresa normal, esses executivos teriam sido demitidos”, diz um conselheiro que pediu para não ser identificado. “A manutenção dos três só mostra como ninguém aqui dentro se importa com o que acontece na PDG.” O tipo de operação financeira feita pelos executivos, embora não seja ilegal, foi proibido pelo conselho dois meses depois.

Em maio, com as ações da PDG próximas de seu menor valor desde 2009, a Vinci anunciou sua intenção de voltar ao comando da companhia com um investimento de 800 milhões de reais. Se aprovado, o negócio dará ao fundo uma série de direitos. Na prática, a Vinci terá o controle da empresa.

A manobra, que ameaça diluir os demais acionistas num momento em que as ações já estão deprimidas, não foi bem recebida pelo mercado. Mesmo assim, alguns analistas celebraram a possível volta da figura de um “dono”. Segundo executivos ligados à PDG, o plano da Vinci é aproveitar as sinergias entre as três construtoras compradas nos últimos anos, Goldfarb, CHL e Agre.

Até maio, essas construtoras funcionavam como entidades independentes. Executivos da PDG afirmam que há pelo menos 100 milhões de reais em custos para cortar. O aporte de capital prepararia a empresa para uma eventual deterioração no mercado de crédito em função da crise europeia. Os acionistas da PDG decidirão em julho se querem voltar a ter um controlador para chamar de seu.

O dono está de olho

segunda-feira, maio 21st, 2012

Na incorporadora Helbor, de Mogi das Cruzes, fundador ainda rubrica contrato
Estadão.com.br

Aos 76 anos, Henrique Borenstein não costuma dispensar uma boa conversa. Orgulha-se de contar as histórias de como seu pai, um imigrante russo, chegou sozinho ao Brasil em 1917 para se instalar na casa de conhecidos em Jacareí (SP) e, por um cochilo no trem, acabou na cidade de Mogi das Cruzes. Ali se casou, teve filhos, fez fortuna, virou nome de bairro e de rua. Mas na última quarta-feira à noite o que menos Borenstein queria era contar causos. Gentilmente, mandou a reportagem do Estado embora porque precisava trabalhar.

No canto da sala de 17 metros quadrados, com uma mesa de madeira, três cadeiras de couro vermelhas, e sem computador, estavam três pilhas de contratos de clientes para serem assinados - eram 700 no total. Caneta Bic numa mão e uma dedeira de borracha na outra, para virar as páginas sem escorregar, o presidente da Helbor, incorporadora que no ano passado faturou R$ 1,2 bilhão, varou a madrugada rubricando contratos.

Não, ele não precisava fazer isso. Mas não aguenta ver aquela papelada parada no escritório. Com esse jeitão mão na massa, Borenstein fez da empresa sediada na cidade da região metropolitana de São Paulo uma das mais admiradas do mercado imobiliário - e financeiro. Ela não tem o porte de uma PDG, a maior do setor, com receita líquida de R$ 6,8 bilhões em 2011. Nem uma marca forte como a da Cyrela, do empresário Elie Horn. Tampouco está presente em 111 cidades do País como a mineira MRV. Mas também não está sofrendo como essas empresas estão.

No ano passado, o mercado imobiliário brasileiro viveu um dos piores anos de sua história. Depois de um período de crescimento acelerado, impulsionado pelas aberturas de capital que encheram o caixa das empresas de dinheiro, o setor começou a enfrentar uma epidemia de obras atrasadas; as margens de lucro despencaram e os investidores, claro, não pouparam os papéis do setor, que tiveram uma desvalorização de quase 40%. “É tudo reflexo de uma expansão descontrolada que afetou gravemente a gestão dessas empresas”, diz o professor João da Rocha Lima, pesquisador do núcleo de Real Estate da Universidade de São Paulo (USP).

Os primeiros meses de 2012 não foram menos complicados. A Gafisa reconheceu um prejuízo de quase R$ 1 bilhão no ano passado - resultado de vendas canceladas, obras que custaram mais que o orçamento e de uma integração mal feita com a construtora Tenda, comprada em 2008. A temporada de balanços do primeiro trimestre, que terminou na semana passada, foi a prova de que a ressaca continua (ler acima). Exceto para algumas poucas empresas como a Helbor que, ao lado das paulistanas Eztec e JHSF, têm mantido as melhores margens do setor.

Com uma rentabilidade recorde (há mais de um ano na faixa dos 25%) e a menor despesa administrativa do mercado imobiliário, a Helbor foi a empresa do setor que mais deu retorno aos acionistas desde a onda de ofertas iniciais de ações (IPO, em inglês) que levou 12 incorporadoras e construtoras para a bolsa em 2007. Foi a última a abrir capital e fez o pior IPO daquele ano, com uma captação de R$ 251 milhões. Hoje, no entanto, com um valor de mercado de R$ 1,6 bilhão, vale mais que a Gafisa, embora tenha metade do tamanho da concorrente.

Como ela consegue? No mercado, dizem que é coisa de banqueiro. Henrique Borenstein foi sócio do Banco de Crédito Nacional, o BCN, por 31 anos, até a instituição ser comprada pelo Bradesco em 1997. Formado em Economia, na Universidade Mackenzie, ele começou administrando os imóveis e a concessionária de veículos do pai, em Mogi das Cruzes - na época, uma das maiores da GM no País. Quando Hélio Borenstein morreu em 1964, Henrique passou a negociar diretamente com os bancos. De tanto levar clientes para financiar a compra de caminhões e tratores ao BCN, ganhou uma sala no banco de Pedro Conde e acabou se tornando sócio dele.

Cabeça de banqueiro

O mercado imobiliário sempre foi um investimento secundário. A própria Helbor foi criada em 1977 para desenvolver imóveis que pudessem ser alugados, como fonte de renda para a família, e não comercializados. Ela só se tornou o principal negócio para os Borenstein quando o BCN foi vendido. Em vez de embolsar uma bolada, o banqueiro preferiu trocar sua participação de 15% no banco da família Conde por ações do Bradesco e continuar trabalhando. Hoje, Borenstein é um dos maiores acionistas individuais do banco fundado por Amador Aguiar.

A experiência como banqueiro ditou as regras quando assumiu a Helbor para torná-la uma incorporadora de verdade. “Não entendo nada de construção”, diz. “Entendo de ganhar dinheiro.”

Isso explica por que a Helbor é a única “incorporadora pura” entre as empresas de capital aberto. Ao contrário das concorrentes, que além de incorporar, constroem seus empreendimentos, a empresa de Borenstein terceiriza todas as suas obras.

As grandes, como Cyrela e PDG, tentaram trabalhar com construtoras parceiras para poder alcançar outras cidades do País, mas a experiência se mostrou desastrosa. Sem fôlego para tocar as obras, os empreiteiros regionais atrasaram a entrega das chaves e tiveram de gastar mais do que haviam previsto. A Helbor tem 18 parceiros, em 31 cidades, e registrou recentemente apenas um caso mal sucedido, que lhe custou um prejuízo de R$ 10 milhões no ano passado. “Nesse mercado, tudo tem conserto, menos uma parceria mal feita”, diz Borenstein.

Por isso, na Helbor, o negócio com as construtoras é muito bem costurado. Todos os contratos são feitos por preço fechado. Assim, quem assume o risco de um eventual aumento de custo é o próprio empreiteiro. Ele também se torna sócio do empreendimento, com a previsão de ganhar um bônus de 10% a 20% sobre o lucro. E o detalhe que faz a diferença: 12 das 18 construtoras que trabalham exclusivamente para a Helbor são de empresários que foram clientes de Borenstein no BCN.

Como os parceiros são escolhidos a dedo, a expansão da Helbor não tinha como ser agressiva. E não foi. Basta olhar para a sede da empresa em Mogi. É a mesma desde a década de 70: o prédio que ocupa um quarteirão no centro da cidade foi a casa onde Borenstein viveu com a mulher por mais de dez anos. O que hoje é a sala de reuniões já foi o quarto do casal.

Em casa

O clima familiar vai além das instalações. O diretor financeiro e de relações com investidores, Roberval Toffoli, é casado com uma das filhas de Henrique Borenstein. O filho mais novo, Henry, de 36 anos, responde pela vice presidência executiva. Apesar da idade e do cargo que ocupa, é conhecido em toda a empresa por “boy”, apelido de infância. É ele quem negocia terrenos, cuida do dia a dia da operação e atende os investidores. “O ‘boy’ já faz tudo mas a chave do cofre continua comigo”, diz o patriarca.

Ele não está usando uma figura da linguagem. Borenstein de fato assina todos os cheques e controla rigorosamente os custos. Até o número de grampos usados para fechar um envelope é supervisionado pelo dono. “É um grampo no meio e quem usar mais que isso é repreendido”, lembra um ex-executivo. Não é à toa que a empresa mantém uma das despesas administrativas mais baixas do setor - no ano passado foi de 3,9% da receita líquida, enquanto a média das outras empresas foi de 8,1%.

Até pouco tempo, todo esse controle familiar era abominado pelo mercado financeiro. Mas depois que as grandes construtoras (especialmente as que não têm dono, como Gafisa e PDG) começaram a dar problemas, analistas e investidores mudaram de ideia. “Aprendemos duas coisas com o setor nos últimos anos: ele não é escalável e a presença dos donos pode, sim, ser positiva”, diz Guilherme Rocha, analista de mercado imobiliário do Credit Suisse.

A situação complica quando a operação atinge um tamanho que os olhos da família já não conseguem alcançar. Esse não parece ser o caso da Helbor - ao menos por enquanto. Com 63 canteiros de obra em andamento, 250 funcionários e 19,3 mil clientes, o pai e o ‘boy’ ainda conseguem tempo para assinar contratos e cheques, sem perder de vista o grampeador.

Gafisa elege novos membros para conselho de administração

segunda-feira, maio 14th, 2012

REUTERS
Investidores decidiram que o conselho de administração da empresa terá oito membros independentes

Os quatro novos membros são Claudio José Carvalho de Andrade, Nelson Machado, Mauricio Marcellini Pereira e Rodolpho Amboss

Rio de Janeiro - Os acionistas da Gafisa elegeram os membros dos conselhos fiscal e administrativo em razão de fim de mandato, informou a construtora nesta segunda-feira.

Os investidores decidiram que o conselho de administração terá oito membros independentes, do quais quatro pertencem à atual formação: Guilherme Affonso Ferreira, José Écio Pereira da Costa Junior, Gerald Dinu Reiss e Henri Phillippe Reichstul.

Os quatro novos membros são Claudio José Carvalho de Andrade, Nelson Machado, Mauricio Marcellini Pereira e Rodolpho Amboss. Odair Garcia Senra retorna ao Conselho como membro não-independente.

O conselho fiscal terá como membros Olavo Fortes Campos Rodrigues Junior, Adriano Rudek de Moura e Luis Fernando Brum de Melo. Marcello Marcotto Lannalfo, Paulo Ricardo de Oliveira e Laiza Fabiola Martins de Santa Rosa serão suplentes.

A assembleia geral ordinária aconteceu na sexta-feira, quando também estava marcada uma assembleia geral extraordinária, mas não houve quorum para essa última.

Por que (apenas) os juros baixos não vão salvar as construtoras

sexta-feira, abril 27th, 2012

Depois de um ano ingrato para as companhias, especialistas apontam que o aumento da demanda, por si só, não devolverá o brilho ao setor

Marcela Ayres, de Exame.com

Problemas de gestão e planejamento fizeram empresas amargarem maus resultados

São Paulo - Capitaneado por bancos públicos, o movimento de redução dos juros ganhou outro capítulo nesta semana, quando a Caixa Econômica Federal anunciou a diminuição das taxas para a compra da casa própria. A queda, que em alguns casos pode chegar a 21%, não deixa de ser representativa: em financiamentos tão esticados - e para compra de bens tão caros -, qualquer diferença percentual contribui para uma economia de milhares de reais no bolso dos consumidores.

Como a Caixa é dona de 75% do mercado de crédito imobiliário, o governo espera que a tacada pressione outras instituições a levantarem igual bandeira. Teoricamente, as construtoras se beneficiariam do aumento de potenciais compradores. Mas o passado já mostrou que essa relação não é tão linear como parece.

Na última década, a expansão na renda e as facilidades na concessão de crédito levaram os brasileiros às compras, muitos pela primeira vez. Aproveitando a explosão de uma demanda represada por anos, as construtoras e incorporadoras aceleraram a aquisição de terrenos, estenderem suas atividades para outros cantos do país e lançarem novos empreendimentos. Muitas, inclusive, abriram capital para financiar seus ousados projetos.

Por algum tempo, o frenesi pareceu justificado. Mas a crise de 2008 abalou as vigas da construção civil. A falta de crédito decorrente da quebra do Lehman Brothers fez com que várias empresas não tivessem recursos suficientes para produzir as unidades que já tinham vendido.

A procura por parte dos clientes, por outro lado, escancarou os problemas decorrentes de falta de mão de obra. Sem profissionais qualificados e acumulando falhas de planejamento e gestão, os canteiros diminuíram o ritmo de trabalho. Como resultado, muitos mutuários amargaram atrasos infindáveis no recebimento das chaves.

Em 2011, boa parte das companhias sofreu os reflexos desse cenário. Enquanto a Gafisa apresentou prejuízo de quase 1 bilhão de reais - o maior entre as S.A. brasileiras -, as demais gigantes do setor viram seu resultado encolher em relação ao ano anterior. Foi o que aconteceu com Cyrela, PDG, Brookfield, Tecnisa e Even.

Agora, reverter o quadro dependerá muito mais da habilidade das companhias em reestruturar seu modelo de negócios. Pelo menos é o que acredita o analista Erick Scott, da SLW. “O crescimento da demanda em função da diminuição dos juros pode até ajudar, mas não será a salvação para desovar nenhum estoque”, diz.

Para Sérgio Tekini, presidente do Sinduscon-SP (Sindicato das Empresas de Construção Civil), os reveses do passado ensinaram as empresas a ir com menos sede ao pote. “Não dá para ter carteira de vendas esplêndida sem apresentar resultado”, afirma. “Para crescer, o setor precisará ser comportado, mais seletivo, focado em reestruturação e resgate de rentabilidade.” Um caminho que deve ser assentado tijolo por tijolo.

Leonardo Diniz assume o cargo de CEO da Rossi

terça-feira, fevereiro 14th, 2012

Executivo deve focar em rentabilidade e geração de caixa

A Rossi, uma das principais incorporadoras e construtoras do Brasil, inicia 2012 com novidades. Leonardo Nogueira Diniz assume a presidência executiva da empresa, finalizando o processo de transição anunciado em setembro de 2011.

“Estou entusiasmo com o desafio e feliz de iniciar um novo ciclo profissional na Rossi”, diz Leonardo Diniz, profissional que possui mais de 20 anos de experiência no mercado imobiliário. Graduado em Engenharia Civil pela UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais) e com pós-graduação em Administração de Empresas pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), ocupou ao longo de sua carreira cargos nas áreas financeira, operacional e comercial. Ingressou na Rossi em agosto de 2001 e, desde então, liderou importantes iniciativas, com destaque para padronização da linha de produtos, reestruturação operacional e implantação da diversificação geográfica por meio de células regionais.

No fim de 2011, a Rossi atingiu a meta de crescimento proposta em 2009, quando se comprometeu a dobrar de tamanho em dois anos. Neste período, a companhia ampliou sua presença geográfica, aumentou o número de produtos padronizados e teve um número expressivo de lançamentos em todas as regiões do Brasil. Além disso, atingiu todas as metas estabelecidas e consolidou-se como uma das mais importantes incorporadoras do Brasil.

Para 2012, a empresa planeja focar em rentabilidade e geração de caixa. “Estamos confiantes, temos um banco de terrenos diversificado e devemos fortalecer nossa operação em cidades estratégicas de todo o território nacional”, afirma o novo CEO.

Governança Corporartiva-Heitor Cantergiani, que ocupou a posição de CEO nos últimos dez anos, estará integrando o Conselho de Administração da Rossi como membro externo. O profissional deve desempenhar funções não executivas, apoiando o trabalho de Comitês Especiais nas áreas de negócios, finanças, gestão de pessoas, estratégia, auditoria, parcerias e fusões e aquisições.

“Com esse anúncio, a Rossi dá um importante passo por implementar as melhores práticas de Governança Corporativa”, diz Heitor Cantergiani. Com a mudança, a Rossi passa a ter 7 membros em seu Conselho Administração. [www.rossiresidencial.com.br].

Portal Fator Brasil

Diretor presidente da Gafisa renuncia ao cargo

quarta-feira, maio 11th, 2011

Wilson Amaral deixa a construtora depois de cinco anos como diretor presidente da Gafisa
Reuters

São Paulo - O conselho de administração da Gafisa reconheceu na segunda-feira (9/5) a renúncia do diretor presidente da companhia, Wilson Amaral, e nomeou Alceu Duilio Calciolari como seu substituto, sem especificar o motivo.

Amaral, que havia sido reeleito em dezembro de 2009 para o cargo, permanecerá como membro do conselho, informou a ata da reunião. Sua saída estava prevista para o fim do ano depois de cinco anos como diretor presidente da Gafisa.

Segundo o documento, Calciolari também exercerá o cargo de diretor financeiro e de relações com investidores e terá mandato até 31 de dezembro de 2011.