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Rodobens explica porque quer atuar com loteamento e shopping

quinta-feira, julho 26th, 2012

Em entrevista à EXAME.com, Marcelo Borges, conta que entrou no setor porque já tinha terrenos e pode conseguir margens de até 30%

Tatiana Vaz, de Exame.com
Rodobens: diversificar faz parte do processo de reestruturação da construtora

São Paulo – Nesta semana, foi a vez da Rodobens Negócios Imobiliários anunciar sua entrada no ramo de loteamentos urbanos, a partir da criação da empresa Rodobens Urbanismo, empresa que já nasce com um estoque de 2 milhões de metros quadrados. No mesmo dia, a construtora de imóveis de baixa renda também anunciou a criação de uma outra companhia, a Rodobens Malls – esta em sociedade com a Lumine Soluções e atuação focada em um segmento novo para a construtora até então: shoppings centers.

Em entrevista à EXAME.com, Marcelo Borges, diretor-presidente da Rodobens Negócios Imobiliários, explica o que motivou a criação das novas companhias e como a construtora fará para que as novas divisões não atrapalhem o negócio de construção.

EXAME.com - Por que resolveram entrar no segmento de loteamentos urbanos?

Marcelo Borges – Sempre fizemos empreendimentos grandes pra classe popular, e como o nosso tipo de negócio demandava a compra de terrenos extensos, optamos por entrar nesse segmento para diversificar nossa atuação. O fato da demanda por imóveis prontos estar em uma velocidade menor e a margem em torno de 30% do segmento de loteamentos foram outros fatores que pesaram nessa decisão – em construção, a margem média fica em torno de 10% e 15%.

EXAME.COM – Quais são as outras vantagens de entrar nesse setor?

Borges - Loteamentos exigem menos investimentos e uma exposição de caixa também menor. Esse tipo de negócio dá uma carteira mais de longo prazo pra gente. Além disso, o mercado de loteamento sofre menos oscilação do que o de incorporação porque é outro tipo de público e funciona muito bem no interior do país. Trata-se de um negócio totalmente alavancado.

EXAME.com – A abertura da Rodobens Malls também é uma forma de diversificar?

Borges – Com certeza. Mas nesse segmento, optamos por entrar em sociedade com a Lumine Soluções, que deterá 0,01% do negócio, já que a empresa tem muito mais experiência nisso e poderá cuidar da parte de contato com lojistas, administração e planejar um mix de lojas. Sem essa parceria, demoraríamos em ter o conhecimento do setor, além do que achamos mais seguro fazer isso com alguém já experiente neste setor.

EXAME.com – Como funcionará a sociedade?

Borges – Nós entraremos com os terrenos e cuidaremos das aprovações e licenciamentos, enquanto que a Lumine entrará com o serviço de desenvolvimento e inteligência de mercado. O sócio também terá 4% do valor dos projetos que fizermos juntos na área de shopping. Também estamos diversificando na área de construção. Este ano, voltamos a fazer a opção de empreendimentos econômicos de até 500.000 reais, como uma maneira de diminuir nosso risco em apostar apenas em imóveis enquadrados no programa Minha Casa Minha Vida, como fizemos até o ano passado.
EXAME.com - Quanto foi investido em cada um dos novos negócios?

Borges – Não precisamos desembolsar mais recursos para compras de terrenos, já que estamos criando as empresas a partir de terrenos que tínhamos em estoque, como ativos ocultos, sem termos feitos previsão de unidades residenciais atreladas a eles. Para a divisão de shopping, vamos disponibilizar 290 mil metros quadrados de área bruta, com 22 áreas. Na parte de loteamentos, teremos oito áreas totalizando dois milhões de metros quadrados.

EXAME.com - Como a ideia de foi desenvolvida dentro da Rodobens?

Borges – A empresa passou por uma grande reestruturação no ano passado e uma das oportunidades que nos foi levantada foi a de diversificar o aproveitamento dos nossos terrenos em estoque. Porém amadurecemos a ideia mesmo nos seis primeiros meses deste ano, já planejando como e de que maneira iríamos colocar as novas divisões em prática.

EXAME.com - Quanto as novas empresas podem atrapalhar ou ajudar nos resultados da Rodobens?

Borges - Como as empresas não demandam caixa nem nada, nesse momento investir nessas duas novas áreas só vai acelerar os ganhos que traremos para a empresa e os acionistas. Se tivéssemos de investir em terrenos e concentrar uma energia adicional nos projetos seria outra coisa. Não é esse o caso. Já temos terrenos e experiência, vamos é potencializar terrenos que já estavam em nossos balanços. Nosso desafio será mostrar aos acionistas que se trata de um projeto em que só temos a ganhar em longo prazo, com margens maiores.

EXAME.com – Como as empresas funcionarão dentro da Rodobens?

Borges – A parte de loteamento será toda coordenada dentro da Rodobens, já que temos experiência e pessoas especializadas no assunto dentro da empresa. Já a Rodobens Malls será praticamente toda operada pela nossa sócia nessa divisão. A administração do negócio, que inclui financeiro, recursos humanos, jurídico e outras áreas, será tocada por uma diretoria da Rodobens que cuida de todos os negócios do grupo. A Urbanismo terá o mesmo conselho da RNI. A Malls terá um conselho próprio de investimentos.

EXAME.com - A nova incorporadora competirá de igual com a Alphaville, da Gafisa, e Urbamais, da MRV? Quais os diferenciais competitivos?

Borges – Há anos nós trabalhamos com loteamento urbanístico em grande escala, para grandes áreas. Temos bastante experiência no ramo. A Alphaville também está no setor há bastante tempo, mas seu foco é diferente, voltado mais para público de alta renda. Nosso foco será trabalhar com média renda a partir de lotes entre 250 a 300 metros quadrados na região do Centro-Oeste, e estados de São Paulo, Minas, Paraná e Santa Catarina. Queremos cidades acima de 150 mil habitantes e nosso intuito é analisar o que cada cidade tem para resolver e o que podemos oferecer.

EXAME.com – Você consegue mensurar alguns resultados da reestruturação?

Borges – Fizemos uma série de melhorias neste período com o intuito de melhorar nossas margens. Tiramos da carteira 3.000 clientes sem condições de quitar os imóveis comprados de nós e repassamos esses bens a outros clientes e estabelecemos novas políticas de crédito para nos arriscarmos menos nesse sentido.

Na parte de vendas, fizemos um reajuste dos orçamentos das obras com ajuda de uma auditoria externa e enxugamos 200 posições de nosso quadro de funcionários (hoje a empresa conta com 200 empregados diretos) depois de redesenhar e melhorar processos da nossa operação. Como resultado, saímos de um prejuízo de 17 milhões de reais, no primeiro trimestre de 2011, para um lucro de 5,5 milhões de janeiro a março deste ano.

Maior parte da reestruturação da Gol já foi feita, diz novo presidente

terça-feira, julho 3rd, 2012

Em sua primeira entrevista no novo cargo, Paulo Kakinoff diz que o pior das ações de ajuste já passou e nega venda da empresa
Cleide Silva e Marina Gazzoni, de O Estado de S.Paulo

SÃO PAULO - Às 8h30 desta segunda-feira, 2, o executivo Paulo Kakinoff toma posse no cargo de presidente da Gol Linhas Aéreas. Vai ocupar uma mesa pequena, com computador e telefone, numa sala simples, com fotos e miniaturas de aviões, no prédio administrativo da empresa, ao lado do aeroporto de Congonhas. O escritório será dividido com Constantino de Oliveira Júnior, controlador da companhia. O convite para Kakinoff presidir a Gol, aos 37 anos, surpreendeu o mercado, pois todos os 19 anos de sua vida profissional foram dedicados à indústria automobilística. A presidência da marca de carros de luxo Audi, que ele ocupava desde 2009, era vista como trampolim para voos mais altos no setor. Mas o novo desafio, e provavelmente a proposta financeira, levaram o executivo nascido em Santo André (SP) a uma guinada.

Kakinoff chega num momento em que a Gol finaliza processo de reestruturação que inclui redução de voos, de frota e de 2,5 mil funcionários. Ou seja, o processo mais duro para a recuperação da empresa já foi feito. Caberá a ele apressar os resultados dessa companhia mais enxuta para que volte ao lucro.

O executivo substitui Constantino, que presidiu a Gol desde sua fundação, em 2001. A mudança despertou rumores sobre a venda da companhia, rechaçados tanto pelo novo quanto pelo antigo presidente. “Não fui convidado com essa finalidade. Acho que não seria a melhor pessoa para fazer isso”, diz Kakinoff, na primeira entrevista concedida como executivo da Gol. “Não existe esse pensamento de venda”, reforça Constantino, que também participa da entrevista.

Como foi o convite?

Kakinoff: Foi há uns 70 dias. O Álvaro de Souza, presidente do conselho de administração da Gol na época, me chamou para conversar. Ele disse que, em um bate-papo com o Júnior, surgiu a possibilidade de me convidar para ser executivo da Gol. Isso nunca tinha passado pela minha cabeça. Eu venho de uma carreira de 19 anos na indústria automobilística e o meu desenvolvimento natural era nesse setor. Houve uma possibilidade de mudança que me pareceu atraente. No dia seguinte, me reuni com o Júnior e seus irmãos Joaquim e Henrique e passamos a desenhar um modelo de gestão, que terá o Júnior como presidente do conselho e com uma grande proximidade da operação.

No mercado automobilístico, falava-se que o sr. estava sendo preparado para altos cargos, como a direção de uma grande montadora.

Kakinoff: A mudança não era esperada. Mas ao mesmo tempo que poderia ser motivo de hesitação acabou sendo motivo de excitação. Sou conselheiro da Gol há três anos e comecei a ter fascínio pelo setor aéreo. Os movimentos da aviação civil no Brasil e a trajetória da Gol especificamente me despertaram o desejo de fazer parte dessa história. Era algo que estava latente, mas não estava no meu radar de opções justamente por essas alternativas de alçar posições mais altas no setor automotivo. Mas uma conjunção de fatores fez o pacote ser muito atraente. A Gol é um caso sui generis, que tem o controlador, o fundador e o presidente executivo na mesma pessoa. Tenho a possibilidade de trazer a minha experiência em gestão e trabalhar a uma distância de um metro do Júnior, que conhece tudo sobre a empresa e tem o mesmo objetivo que eu, de fazer a Gol prosperar.

No mercado comenta-se que o sr. foi chamado para preparar a Gol para ser vendida. É verdade?

Kakinoff: Eu acho melhor perguntar para o dono (risos). Esse tema não foi condição de negociação, em absoluto. Mas, curiosamente, quando recebi o convite perguntei o que a família, os controladores, esperavam do negócio. E a resposta foi simples: acelerar ainda mais a história de um negócio de sucesso que pertence à família. Não há nenhuma intenção de venda nesse momento. É pura especulação.

Constantino: Para ser objetivo, não existe esse pensamento de venda e muito menos essa atribuição ao Kakinoff de cuidar de uma transição ou alguma coisa do tipo.

Se tivesse a missão de vender a Gol, o sr. teria aceitado o cargo?

Kakinoff: Se tivesse, acho que eu não seria a melhor pessoa para fazer isso. Que expertise eu traria para esse tipo de objetivo?

O cenário global do setor é de consolidação. Se não trabalham com a possibilidade de venda, como vão se posicionar?

Constantino: A Gol tem se posicionado. Temos um modelo de negócio com foco no mercado doméstico. Seja qual for a possibilidade que a gente venha a discutir, há duas questões a serem preservadas. Uma delas é a da característica do controlador. A Gol adquiriu a Varig e a Webjet. Cresceu nesses 12 anos do zero para uma frota razoável. Realizamos investimentos em ciclos de crise mais aguda como em 2008 e 2009 para que a empresa continuasse executando seu plano e se solidificando no mercado. Essa mentalidade não vai mudar. Em qualquer possibilidade que venha a ser vislumbrada no futuro entendemos que deve ser preservado o modelo de negócio da Gol. Uma empresa que tem posição relevante no principal mercado gerador de fluxo de passageiros da América Latina também tem de ter postura relevante em qualquer processo.

O sr. está saindo de um segmento de luxo para trabalhar em uma empresa que tem como filosofia o baixo custo. Como é isso?

Kakinoff: Parece ser um universo totalmente novo, mas há pontos em comum. Fala-se muito da nova classe média, mas 60% dos passageiros que viajam de avião no Brasil são das classes A e B. Se você voltar três anos atrás, quando eu era executivo da Volkswagen, a sobreposição dos negócios com a Gol é muito maior. Se compararmos o perfil dos consumidores de carros da Volkswagen com o do viajante de aviação civil no Brasil, a sobreposição chega a 75% ou 80%. Então não é um cliente desconhecido, pelo contrário. E tanto Audi, Volkswagen e Gol têm um ponto em comum. A visão de que a satisfação do cliente está diretamente ligada à eficiência.

Como o sr. pretende reverter os resultados negativos da Gol?

Kakinoff: Felizmente para mim, como gestor, a maior parte das ações necessárias nessa redução de quadro já foram tomadas. O meu trabalho já vai estar muito facilitado porque as medidas de reestruturação já começarão a surtir efeito nos próximos quadrimestres. Vou focar muito mais em reforçar o time de gestão. O setor aéreo é uma das indústrias mais sensíveis a fatores exógenos (como câmbio, clima, preço de combustível) e isso torna o trabalho de gestão ainda mais difícil.

A Gol anunciou 2,5 mil cortes neste ano e já cortou cerca de 2 mil vagas. Ainda falta demitir mais…

Constantino: A expectativa de redução do quadro é de 2,5 mil posições. Mas as demissões já estão terminadas. Fizemos os últimos desligamentos anteontem (dia 27). As próximas reduções vêm de um turn over natural da empresa. Então, em seis meses devemos eliminar de 400 a 500 vagas.

Quando a companhia volta ao lucro?

Kakinoff: No ano é difícil dizer, porque tivemos dois quadrimestres adversos. Nós esperamos reverter os resultados negativos no último quadrimestre. Ou seja, chegar ao fim do ano pelo menos com uma posição de equilíbrio.

Uma fonte do mercado diz que a Gol tem apenas R$ 250 milhões em caixa, o que é considerado muito baixo.

Constantino: Eu estaria muito preocupado se fosse isso (risos). Temos 27% das nossas receitas nos últimos 12 meses em caixa. Fechamos o primeiro trimestre com R$ 2,2 bilhões o que, em porcentuais, é maior que a média que tivemos no ano passado e nos coloca talvez entre as empresas do setor com maior liquidez no mundo.

Qual é sua tarefa mais urgente?

Kakinoff: Trabalhar nos processos de gestão para que a empresa se torne cada vez mais ágil na tomada de decisões e mais rapidamente responda às variações de mercado. Precisamos estar prontos para agir rapidamente em cenários que exijam, por exemplo, a readequação de malhas ou num cenário de crescimento em que precisamos ampliar a malha mantendo a mesma qualidade de serviços. Pode parecer simples, mas imagine que neste momento estamos discutindo a frota para 2018. A probabilidade de acertamos com precisão é muito menor do que a certeza de que os parâmetros que consideramos agora podem ser bem diferentes daqui a seis anos. Num mercado crescente, quem garante que o número de frota que pensamos será suficiente?

É possível essa agilidade? Se o mercado cresce, é fácil comprar aeronaves ou contratar mais pilotos?

Constantino: Crescer é fácil. Você pode esperar primeiro atingir níveis de ocupação e de receita satisfatórios, mas isso não acontece da noite para o dia. Temos condição de aumentar a utilização da frota, voar um pouco mais, o que pode ter impacto imediato. Também temos a opção de fazer leasing operacional, alugar aeronaves. Pode não ser tão eficiente e tão barato quanto seria se tivesse adquirido o avião cinco ou seis anos antes. O que é difícil é quando tem de dar um passo atrás. Dificilmente se consegue retornar um avião para a empresa de leasing antes do prazo contratado sem uma penalização. Também é muito doloroso reduzir o quadro de colaboradores, pessoas em quem você investiu na formação e que já tinham relação de confiança com a empresa. São bem distintas as duas situações.

Kakinoff: Crescimento não é problema na nossa perspectiva de Gol, mas quando a gente fala de infraestrutura pode ser um restritivo.

Quando a Gol vai voltar a crescer?

Kakinoff: A adequação de malha, frota e da tripulação foi feita levando em consideração nossas estimativas para o mercado no curto e médio prazo. Não esperamos um desaquecimento maior ainda na demanda, mas não dá para afirmar em que momento teremos reativação da economia nos níveis que tínhamos 18 meses atrás. Nossa perspectiva de curto e médio prazo é ter uma frota próxima a que teremos após a readequação (serão 138 aeronaves de Gol e Webjet no fim do ano, 12 a menos que em 2011).

Como será seu primeiro dia de trabalho?

Kakinoff: A agenda das duas primeiras semanas já está fechada. Será totalmente dedicada em promover minha apresentação aos colaboradores da companhia, principais investidores e clientes. Também terei reuniões com gestores e órgãos reguladores do setor.

Como será a apresentação aos clientes?

Kakinoff: Vou viajar nas aeronaves, conversar com as pessoas. Meu desejo é interagir mesmo, no check-in, no avião. Não só nessa fase inicial, mas regularmente, com frequência bastante alta, vou me colocar na posição do cliente desde o momento em que ele faz a reserva no nosso site até quando recolhe a bagagem na esteira. O Júnior já fez muito disso e boa parte das medidas tomadas na gestão da Gol veio basicamente de se colocar como passageiro.

O sr. terá autonomia?

Kakinoff: A autonomia nas tomadas de decisão relacionadas à empresa como um todo foi garantida pelo Júnior e pelos outros controladores desde o começo. Ao mesmo tempo foi uma das minhas condições para a vinda que o Júnior permanecesse próximo à gestão. Seria um grande equívoco não se utilizar do conhecimento e da experiência de sucesso que ele tem à frente da empresa. Para mim, será um privilégio não usual assumir a operação executiva de uma empresa tendo o mentor da operação trabalhando literalmente lado a lado.

Rossi inicia processo de reestruturação

terça-feira, julho 3rd, 2012

Chiara Quintão
Valor Econômico - 03/07/2012

A Rossi Residencial demitiu cerca de 100 pessoas, como resultado de sua decisão de reduzir as operações regionais em que atua, segundo fonte do mercado. A companhia demitiu funcionários com o objetivo de cortar custos fixos, de acordo com a mesma fonte, neste processo em que o número de praças de atuação passa de mais de 90 para 30.

Procurada pelo Valor, a Rossi informou, por meio de sua assessoria de imprensa, que “não comenta especulações ou boatos de mercado”. “Toda e qualquer divulgação relevante da empresa é divulgada por meio de resultados trimestrais ou fatos relevantes/comunicados formais ao mercado”, disse a Rossi, em nota.

Conforme o demonstrativo de resultados da companhia do primeiro trimestre, a incorporadora está presente em 14 estados e no Distrito Federal.

Com a diminuição das praças em que atua, é provável que, na divulgação dos resultados do segundo trimestre, a Rossi comunique, ao mercado, novamente, que realizou venda de terrenos.

No primeiro trimestre, a Rossi comercializou áreas no valor de R$ 149 milhões, com lucro de R$ 32 milhões. Essa venda foi responsável pela maior parcela do lucro da companhia no período.

Durante a teleconferência para comentar os resultados do período com analistas e investidores, o diretor financeiro e de relações com investidores da companhia, Cassio Audi, afirmou que a venda de terrenos, no trimestre, fez parte do “rebalanceamento” do portfólio, em que a empresa sai de projetos que têm margens menores e busca mercados com rentabilidades superiores.

Na semana passada, o HSBC reduziu o preço-alvo das ações da Rossi de R$ 17 para R$ 6. Em relatório, o banco cita que os resultados recentes da companhia foram beneficiados pelos impactos positivos de vendas de terrenos. Sem isso, a margem líquida da Rossi seria “consideravelmente inferior”, conforme o banco.

Ontem, as ações ordinárias da Rossi fecharam cotadas a R$ 4,75, com queda de 3,65%. No ano, os papéis da companhia acumulam queda de 38,32%.

Rodobens volta a pisar no acelerador

segunda-feira, fevereiro 13th, 2012

Depois de abrir o capital e cometer uma série de erros, incorporadora foi obrigada a fazer ‘parada técnica’ para corrigir a rota

MARINA GAZZONI - O Estado de S.Paulo
Enquanto boa parte das incorporadas pisa no freio para arrumar a casa, a Rodobens Negócios Imobiliários acelera. Não é que a empresa tenha passado ilesa pelos problemas comuns às grandes companhias do setor - muitas cresceram rápido demais, perderam o controle dos custos e precisaram parar para se reestruturar. A Rodobens diz que já fez a lição de casa e agora está pronta para voltar a crescer.

A decisão de reestruturar a companhia veio após uma série de erros. Os sintomas de que a empresa não ia bem apareceram no fim de 2010. A Rodobens Negócios Imobiliários chegou a um nível de endividamento acima de 100% do patrimônio líquido, patamar perigoso para uma empresa do setor imobiliário.

A ânsia pelo crescimento levou a uma sequência de decisões que sangraram o caixa da companhia. Um dos principais problemas foi a dificuldade da empresa em se adequar aos parâmetros da Caixa Econômica Federal, o grande financiador de empresas e clientes na área de habitação popular, o foco da Rodobens.

Com projetos fora do padrão do banco, a empresa não conseguiu aproveitar plenamente os benefícios do crédito associativo, modalidade pela qual a Caixa financia a obra. Assim, a incorporadora consegue antecipar pagamentos que clientes fariam no decorrer da construção. Fora desse sistema, a incorporadora arca com custos da obra, que são maiores do que os valores que têm a receber dos clientes nesse período. E só depois que o empreendimento estiver pronto os clientes são repassados para o banco. Há, portanto, um consumo de caixa.

Na hora de vender, a empresa também errou. Muitas vezes aceitou clientes que não se enquadravam no padrão de renda exigido pela Caixa Econômica para receber financiamento habitacional. Sem conseguir a aprovação de crédito para a casa própria, muitos devolveram as unidades à construtora. O estoque cresceu e trouxe novos custos.

“Para atuar na baixa renda, principalmente dentro do programa Minha Casa, Minha Vida, é fundamental que a sintonia com a Caixa funcione muito bem”, avalia o analista da corretora Banif, Flavio Conde. A Rodobens tinha cerca de 95% dos seus lançamentos focados no programa habitacional.

Mas os problemas não pararam por aí. O orçamento das obras tinha falhas e os custos saíram maiores que o previsto. Sem conseguir antecipar seus recebíveis, a Rodobens precisou de crédito e se endividou.

“A empresa tinha muitos recebíveis, mas pouco caixa. Não tinha liquidez”, afirma o sócio da Fama Investimentos e conselheiro da Rodobens, Maurício Levi. “O aprendizado foi que a gestão do caixa é o mais importante em uma empresa imobiliária. É o sangue da companhia”, diz.

Decisão de mudar. Quem apontou a necessidade de se fazer uma “parada técnica” para reestruturar a empresa foram os minoritários, diz Mailson da Nóbrega, ex-ministro da Fazenda, que é membro do conselho da Rodobens. “Mas a decisão de mudar foi aceita por unanimidade entre os membros do Conselho.”

A primeira decisão foi brecar. A Rodobens lançou em 2011 apenas R$ 472 milhões em VGV (valor geral de venda, a soma do preço das unidades lançadas), 60% a menos que em 2010.

O início do processo de reestruturação foi a contratação do executivo Marcelo Borges como diretor financeiro, em dezembro de 2010. Ele trouxe à Rodobens uma experiência de 15 anos no mercado financeiro e coordenou a transformação. Em julho, foi promovido a diretor-presidente.

A Rodobens foi a fundo na missão de arrumar a casa. Contratou duas auditorias especializadas em engenharia para revisar todos os seu projetos. Foi aí que encontrou um rombo R$48,9 milhões, que levou a empresa a revisar seu resultado do terceiro trimestre. Em vez de lucro, assumiu prejuízo de R$ 18,9 milhões.

A partir do resultado dessa “operação pente fino”, a empresa decidiu vender projetos considerados pouco rentáveis. Com a venda de três deles, levantou R$ 274 milhões e reforçou o caixa. A reestruturação conseguiu reduzir o nível de endividamento para 65% no terceiro trimestre de 2011, último dado disponível.

Retorno. Mas a transformação não parou nas questões financeiras. A companhia buscou corrigir problemas de gestão e revisou sua estratégia. Antes de voltar a crescer, a Rodobens reforçou a equipe responsável pelos repasses à Caixa Econômica Federal e decidiu diversificar o perfil de lançamentos. Em vez de só lançar imóveis focados no programa Minha Casa, Minha Vida, a incorporadora vai estruturar projetos com unidades acima de R$ 200 mil. “Estamos em um momento de incertezas. Não me surpreende que eles foquem em um mercado mais seguro. O Minha Casa é um nicho de alto risco, elevado volume e margens baixas”, diz um concorrente.

Com o novo formato, a empresa quer voltar aos níveis de 2010. Em entrevista à Agência Estado, O presidente da empresa disse que a companhia deve superar R$ 1 bilhão em vendas em 2012. Ao Estado, porém, Borges não quis dar entrevista.

Para os analistas da corretora Planner, a estratégia da Rodobens de encolher para se reorganizar e só depois voltar a crescer foi acertada. “A melhor interpretação não é a de que eles dobrarão os lançamentos neste ano. Eles cortaram pela metade em 2011 e estão voltando agora ao que eram”, avalia a corretora.

Além de ampliar lançamentos, diz a Planner, a empresa terá de vender mais para convencer os analistas. Seu valor de mercado, hoje de R$ 514 milhões, é metade do valor verificado no fim de 2007, ano em que abriu o capital. Resta saber se, depois de toda a faxina e com R$ 1 bilhão em lançamentos, a Rodobens voltará a ser uma empresa bilionária. / COM AGÊNCIA ESTADO

Reestruturada, Inpar agora é Viver

quarta-feira, abril 6th, 2011

Após dois anos de reestruturação, a empresa mudou seu nome e continuará participando de todas as fases de incorporação imobiliária.

Há dois anos, após a entrada da Paladin Realty Partners no controle acionário da Inpar, a empresa implantou um profundo processo de reestruturação financeira e organizacional. Este amplo processo elegeu focos prioritários, como uma gestão financeira mais conservadora, a transparência e o aprimoramento de processos, a seleção de mercados estratégicos prioritários para atuação e, também, o aperfeiçoamento do relacionamento com clientes.

Atuando há duas décadas, a Inpar conta com um histórico bem-sucedido em questões como métodos construtivos e expertise no desenvolvimento de produtos pioneiros. Os condomínios-clubes, flats, vilas residenciais e o segmento econômico, quando o mercado sequer tratava do assunto, são exemplos deste pioneirismo. São 32 mil unidades lançadas em diferentes cidades brasileiras, mais de 3 milhões de metros quadrados entregues e 10 mil clientes. Uma história respeitável. Os últimos resultados já demonstraram o acerto na estratégia de renovação para continuar crescendo e evoluindo.

“O processo de transição de uma empresa deste porte e com este histórico foi minuciosamente planejado. Temos como premissa básica a constante evolução em busca do aprimoramento contínuo, portanto, concluímos uma importante etapa em nossa estratégia, mas não acabamos por aqui. Este é um amplo trabalho para o qual contamos com ótimos profissionais, além da contratação de consultorias especializadas, e juntos transformamos a Inpar em uma nova empresa. O que acontece hoje é a divulgação da nova marca, mas ela é apenas uma chancela de todo o trabalho realizado, pois hoje somos uma companhia erigida sobre uma importante história de quase duas décadas, e uma nova empresa precisa de um novo nome.” – explica Alvaro Simões, presidente da agora Viver.

Um forte investimento na gestão de pessoas, o desenvolvimento e o aprimoramento de áreas como a comercial, negócios, relacionamento com o cliente, sustentabilidade e ainda a sua própria empresa de vendas, são alguns exemplos de que hoje a Inpar de fato é uma nova empresa. O próximo e importante passo será a implantação do projeto SAP, previsto para o segundo trimestre de 2011, que agregará maior excelência nos processos de gestão empresarial, indispensável para uma companhia que é considerada uma das maiores do mercado brasileiro.

Planejamento com visão em longo prazo- Alvaro Simões relata que hoje a empresa está melhor preparada para atuar em seu mercado e crescer. Respeitando a adoção da gestão conservadora do caixa, seu planejamento adota uma visão futura de longo prazo. “Hoje não buscamos ser a maior incorporadora e construtora do País, mas temos obsessão por nos transformarmos em uma empresa admirada pelo seu profissionalismo, resultados e transparência; uma empresa que atenda plenamente às expectativas de nossos acionistas, funcionários, fornecedores, bancos, das comunidades em que atuamos e especialmente dos nossos clientes. Podemos dizer que duas palavras traduzem bem este novo momento da empresa: renovação e competência.” – diz Alvaro. A empresa traçou metas para o futuro e elegeu os valores fundamentais para essa transformação, entre eles o comprometimento com os resultados, sejam estes financeiros ou de qualidade.

“A Viver continuará participando de todas as fases da incorporação imobiliária da aquisição do terreno, desenvolvimento do projeto, realização das obras à venda das unidades, mas agora dentro de um novo padrão de qualidade e processos diferenciados. Para os atuais clientes da companhia, é importante explicar que todos os projetos continuam normalmente”. – diz Alvaro.

A nova marca é resultado de um processo de mais de dez meses de trabalho que contou com a consultoria da LED, empresa especialista em branding. Segundo Alvaro, dezenas de opções foram avaliadas, mas a preocupação constante e que norteou essa escolha foi qual verdade teríamos por trás da nova marca, de que modo traduziríamos essa nova forma de atuação da empresa. Desse intenso trabalho surgiu a marca Viver e também a nova assinatura da empresa: Sua vida move a nossa.

Lançamento da marca - A nova marca é resultado de um processo de mais de dez meses de trabalho que contou com a consultoria da LED, empresa especialista em branding. Segundo Alvaro, dezenas de opções foram avaliadas, mas a preocupação constante e que norteou essa escolha foi qual verdade teríamos por trás da nova marca, de que modo traduziríamos essa nova forma de atuação da empresa. Desse intenso trabalho surgiu a marca Viver e também a nova assinatura da empresa: Sua vida move a nossa.

“O que move nossa empresa, nosso trabalho diário, é exatamente a vida das pessoas. Quando nossos clientes mudam ou casam, saem da casa dos pais, têm filhos, passam a ganhar mais e querem investir, nós estamos e estaremos ao lado deles e muito nos honra fazer parte deste momento tão importante: a realização do seu maior sonho, seu novo lar. É isso que move a nossa empresa. Para fortificar essa ideia de mudança, de inovação, de evolução, estamos vivendo um tempo em que mudar e evoluir faz parte da vida de todos. Percebemos que é do movimento de mudança da vida, do viver, que vem a força da nossa empresa. Surgiu aí a nossa nova marca Viver, cujo conceito Sua vida move a nossa, sela este momento da Companhia.” – explica Alvaro.

“A empresa tem um excelente histórico de qualidade e expertise técnica, mas queremos frisar que nesses últimos anos também estabelecemos novos valores. Não pararemos aqui, os hábitos e necessidades de nossos clientes continuarão evoluindo e estaremos prontos para atendê-los. O nosso compromisso de renovação é profundo para que possamos ser uma empresa cada vez melhor dia após dia.” – afirma Alvaro.

A campanha publicitária que apresentará a marca Viver para o consumidor estreia hoje em TVs, jornais, impressos e internet, assim como o novo portal da companhia que apresenta uma particularidade interessante em seu endereço www.viver.com.vc.

Em seus plantões de vendas e obras, a mudança será gradativa, mas em seus próximos lançamentos e ações de marketing dos produtos já lançados, a Viver passa a ser a assinatura da companhia.

Informações complementares - Com sede em São Paulo, a Viver está presente em várias cidades brasileiras. Desde 2007 a empresa negocia ações na Bolsa de Valores e está incluída no Novo Mercado, nível mais elevado de práticas de governança corporativa.

Em seus quase 20 anos, a empresa já lançou mais de R$ 8 bilhões em valor geral de vendas, correspondendo a 32 mil unidades. São mais de 3 milhões de metros quadrados entregues em empreendimentos que vão do altíssimo padrão até o econômico, nos segmentos residencial, comercial, de turismo e loteamentos. Por sua destacada atuação recebeu mais de 25 importantes prêmios.